国际内审师《内审计作用》知识点四
5、不同组织结构中的风险/控制内容
1、部门设置：根据工作特征设置，部门多管理分工细，但管理效率低，成本高。部门少部门内部二次分工，增加层级数，信息传递容易失真，指挥效率低
2、管理层级：划分为高层、中层、基层，分管不同任务
3、管理跨度：管理者或管理层直接指挥的下属人员或部门的数量，它取决于管理者的能力和偏好和组织结构，跨度大，层级少，跨度小，层级多，授权下属决策，但不能转移对决策结果的最终职责
组织机构类型：(机构设置带来的风险，即缺点)
1、机械式：分工明确、弹性小，技能要求低，适应稳定环境，包括：职能型、分部型
2、有机式：弹性大、适应变化，参与决策，分工不明确，技能要求高，适应不确定环境
简单结构：集权小型企业
矩阵结构：产品部门化+职能化，复杂而又独立项目+专家组合，缺点：不统一指挥增加部门的模糊，混乱产生于不知向谁报告(报告产品经理、职能经理)，会培养权力斗争的种子
网络结构：一个小中心，通过职能外包，进行运营，经济灵活，缺点：控制力、质量保证、信息保密有损害
3、有机附属结构：在有机结构不变的情况下，部分单位设置为机械组织，方法：成立任务小组结构、委员会结构
6、不同领导风格下的风险/控制内容
领导风格类型：1、任务驱动型：倾向于用权威命令指挥任务完成 2、关系驱动型：通过沟通协调调动积极性
领导方式类型：1、自由放任式：在工作比较复杂，有充分信任和技术保证前提下
2、体贴式：士气不振或分工明确、环境复杂目标难以完成下
3、民主式：发挥专业优势下，有一定信任程度，同时能统一意见下
4、结构式：按部就班领导成员完成任务
7、变革管理
流程再造：在现有的资源的基础上重新建立一个新的组织，不是纠正已经发生或正在发生的错误的事
造成的阻力：1、不确定性，造成担心工作的稳定，从而产生抵触
2、关心个人得失
3、认为变革不符合组织利益，造成失业、人员分裂、工作关系变化
解决手段：1、教育和沟通 2、鼓励参与 3、推动支持(积极行动肯定)4、谈判和协商 5、修改隐私部分信息(敏感问题分布进行，避免集中爆发) 6、公开和私下强制
8、冲突管理
冲突类型：功能正常的冲突，属于建设性的 功能失调冲突，属于破坏性的
产生冲突根源：沟通差异，沟通渠道有噪音，影响理解
结构差异，部门从各自利益出发形成的意见不一致
人格差异，独特的格产生的不信任，陌生，难合作
解决方法：回避：不属于主要冲突，可以不关注
迁就：顺从别人的目标，把别人目标看的比自己高
强制：牺牲别人
妥协：双方做出有价值的让步
合作：开诚布公讨论，关注对方意见，没有时间压力，问题十分重要不能妥协
激发建设性冲突：改变组织文化、运用沟通、引进外人、重新构建组织
9、管理控制技术
预算：计划大量化说明，把有关的经济活动计划用数字和表格的形式反映出来
全面预算：以利润为目标，以预算销售为基础，综合协调其他预算结果，对企业全部经济活动及其成果进行预算，包括：生产经营预算，财务状况和经营成果方面的预算，分类：业务预算、专门预算和财务预算
常用工具：增量预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、KAIZEN(日本，预算期内累计不断改进)
10、控制类型
按时间分：事前，预防性控制
事中，典型的就是监督视察
事后，实际与标准比对，如分析投诉、客户回访、监督退回
按功能分：预防，审计客户信用、采用招标、职责分离、将任务分给胜任员工、使用密码
检查，核对账目、物资清点、对比检查
指导，政策、指南和手册，如要求从业资格、保证毛利率、出勤率
纠正，纠正程序、控制和例外报告
计算机，综合控制和应用控制