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一、企业战略划分
(一)从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次
(1)公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化;
(2)经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化;
(3)职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
(二)按战略制定者所处的位置不同，企业战略一般分为企业总体战略和企业部门战略
1.企业总体战略
企业总体战略的基本特点是：第一，企业总体战略的全局性、整体性、长期性。第二，企业总体战略规定了企业的使命，企业总体战略还规定了关键的战略单位和战略目标。第三，企业总体战略与企业组织形态密切相关。第四，企业总体战略规划了战略业务单位及其发展规划。
企业总体战略一般又分为三种：发展战略、维持战略和防御战略。
2.企业部门战略或企业子战略
它是指企业各职能部门在企业总体战略指导下制定的关系本部门长期发展的战略。对任何企业而言，部门战略必须从属于企业总体战略，保证各部门战略目标的一致性，即为实现企业总体战略目标服务。
二、常见的几处企业战略
(一)核心竞争力战略
核心竞争力战略更直接和更多地对应于企业的战略目标：竞争优势。竞争优势是指企业在市场竞争过程中相对强于对手的方面或领域。它主要包括两个方面：企业内部条件优势和企业所处环境优势。企业内部条件优势是指企业各方面的能力与素质。环境优势一般是指企业所处环境中的自然条件、资源状况、交通、信息、公共关系等方面的优势。
企业的竞争优势更直接或更多地体现了企业的核心竞争力，而核心竞争力战略也主要表现为企业的单一经营战略或集中经营战略。
单一经营战略或集中经营战略就是企业把自己的经营范围限定在某一种产品或服务上的经营战略。
单一经营战略或集中经营战略的竞争优势可以通过产品差异或较低成本或这二者来获得。
单一经营战略或集中经营战略的优点在于：
(1)把企业有限的资源放到同一经营方向上，可以集中优势，强化竞争力。
(2)便于整个企业及其各部门制定比较简明、精确的实绩目标。
(3)有助于企业通过专业化的知识和技能提供精细、全面、满意和有效的产品和服务，在生产技术、客户服务、产品创新或整个业务活动的其他领域开辟新途径。
(4)可以使管理部门和企业管理人员尤其是高层领导简化管理，减少管理工作量，掌握该领域精深的知识和有效的经验，把企业卓越的能力转化为领导潮流的创新。
单一经营战略的风险也是显而易见的。第一，它把所有的鸡蛋都放进一个篮子里。第二，涉足广阔市场的企业，有可能找到与立足于狭窄市场的企业相匹敌的有效方法。第三，预料的目标市场上的客户，其偏好和需求可能从专门产品转向比较通用的产品。第四，竞争者或许会在企业的目标范围内找到更小的部分，实行“重点中的重点”战略。
(二)最低成本战略
最低成本战略是通过使本企业成为本行业中成本最低的生产者而进行竞争的战略，以低成本取得竞争优势的战略。
1.追求最低成本的途径
一是建立最具规模经济的工厂;二是利用降低成本的先进技术;三是极力扩大销售和市场份额;四是将学习和经验资本化;五是紧缩间接费用和其他行政性的固定费用;六是减少研究开发、广告、服务和分销等领域的浪费。
2.低成本的优势及效果
优势：第一，对于竞争者，低成本生产者可以以低价为基础在竞争中处于优势地位，可以扩大销售，获得更多的利润。第二，对于客户，低成本生产者可以在竞争中面对强大的客户时能保证一定的利润。第三，对于供应商，低成本生产者能比竞争对手更具有价格谈判力。第四，对于潜在的进入者，低成本的生产者不仅可以作为潜在竞争者的进入障碍，而且可以保持已有的市场。第五，
对于替代品，低成本生产者可通过削价比其对手具有更强的防卫能力。
3.低成本战略的风险
实行最低成本战略也有一定的风险和不足：第一，竞争企业往往会效法最低成本生产者的比较简易或耗资不多的方法，使低成本优势难以长期存在。第二，竞争者可能会采用非价格的和差异性的竞争战略相抗衡。第三，要成功实现最低成本战略，企业必须是该行业中成本最低者。
(三)差异化战略
差异化战略是以产品或服务与众不同的特征作为优势进行竞争的战略。
1.产品差异战略的优势及效果
成功的产品差异战略可以成为新进入者的壁垒，减少替代品的威胁。差异战略还使厂商得到较高的价格，取得较大的利润。
如果差异性是建立在技术优越、质量上乘、给客户较多的支持服务、更多的货币价值的基础上，则可能产生持久的吸引力和竞争优势。
2.产品差异战略的风险
主要风险有：第一，实现差异有时要付出较高的成本，形成较高销售价格。第二，在企业进行差异化过程中，该产品的市场重心可能转向热衷于成本低、易生产的标准化产品，顾客可能决定不要或不想要具有附加性能的产品。第三，竞争对手可能进行模仿。第四，经验表明，一个企业很难同时进行多种差异化，那样可能破坏企业在现行目标市场的形象。
(四)多元化战略
多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略，是一个企业同时经营两个以上行业或市场的战略。有的还称为多角化战略。通常适合于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。其作用主要在于分散风险和有效利用资源。
1.多元化战略的动因
动因可分为企业外部动因和企业内部动因两个方面。归纳起来主要是在效益的压力下，需要分散风险和利用多余资源。
2.多元化战略的形式
多元化战略可采取相关多元化和不相关多元化两种形式。
相关多元化战略主要包括技术相关产品战略和市场相关产品战略。技术相关产品战略，即企业大力发展与企业原有技术有关的产品的战略，企业的众多产品之间的技术关联度较大。市场相关产品战略，即企业为某一市场提供两种或两种以上的产品的战略。
不相关多元化是没有资源共享和经营关联的跨行业多元化，即企业进入全新的、与原市场和现产品无关的生产经营领域。
实行不相关多元化战略较为复杂，有三个问题必须注意。首先，是公司最高层的管理问题。其次，众多不相关的多元化经营单位各自的实绩，可能并不比它们单独经营时更好，反而有可能因为集权化管理政策的危害而更差。最后，不相关多元化跨领域较多时，会出现顾此失彼的问题，经营风险增大。
3.对多元化战略的再思考
多元化战略与目标集中战略是一个问题的两个方面，目标集中战略与多元化战略存在着相互依存和相互转化的关系。根据多元化战略的不足，在一定的条件下，多元化战略的修正模式就是在企业核心产业和核心竞争力支撑下的适度相关多元化战略。这一战略的优点在于：第一，资源相对集中，强调专业化与适度多元化。第二，通过战略重组强化核心竞争力，获得协调效益和范围经济利益。第三，并购服从提高核心竞争力的要求。
(五)集团化战略
集团化战略是指由相关企业在平等互利基础上结合而成的多功能企业群体，以企业集团的方式从事竞争的战略。企业集团通常以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以优势产品为龙头，联合生产、技术、金融、原材料供给、产品营销等方面的企业而组成。
1.集团化的优势
对企业来说，集团化经营有利于通过相互协作、相互渗透和相互扶助，扬长避短，取长补短，促进技术发展，提高企业综合经济实力。对国家而言，集团化经营对调整产业结构，改善生产布局发挥现有优势，完善宏观管理都具有重要的意义。
2.集团化类型
从经营内容看，我国的企业集团大致有四类：
产品集团。这是以名优产品及其骨干生产经营企业为龙头组建集团，成员企业以契约形式横向联合，并围绕核心企业形成三个紧密程度不同的层次：核心层、松散层、外协层。
职能集团。这是以不同部门的设计、科研单位或第三产业部门组成的以提供某些服务为内容的企业集团，通常具有很强的专业性。
行业集团。这是以行业的大型骨干企业为核心组建的企业集团，它打破部门、地区、所有制关系等局限，形成跨部门、跨地区、跨所有制的多层次企业群体，达到一定的行业集中。
混合集团。这是以实力雄厚的大中型骨干企业为核心，联合有关行业的工业、商业、金融和科研企业(单位)组成的企业集团。它通常以契约和利益为纽带。
3.实施集团化战略应注意的问题
一是选择哪些企业组合成集团;二是明确集团化的基本目的和功能;三是集团内各企业之间坚持互利原则，注意稳定发展与鼓励竞争相结合;四是在集团化发展中，慎重处理企业兼并和企业拆分的问题，使集团协调发展。
(六)外向化战略
以吸引外资、向国外发展、从事国际竞争为主要倾向的经营战略。
企业实行外向化战略的形式有：
(1)先进后出战略。
(2)合资经营战略。
(3)“三来一补”战略。通过来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易推动企业的外向化发展。
(4)商品出口战略。
(5)跨国公司战略。
(七)企业联盟战略
企业战略联盟化表明了两个特点：一是企业间的零和博弈转变为合作竞争。二是企业战略联盟的范围日益扩大。
从形式上看，企业战略联盟形式是企业间的合作，但其实质是以合作代替对抗，是更高形式的激烈竞争的开始。战略联盟的企业拥有诸多收益，但同时也面临许多风险。
(八)一体化战略
以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。