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一、企业组织结构的含义
企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成，各部分之间存在着怎样的关联，各部分在整个组织中的数量比例关系。
(一)集权与分权
在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中;在分权的组织中，决策权则在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
集权倾向产生的原因;
第一，组织的历史。
第二，领导的个性。
第三，政策的统一与行政的效率。
过分集权的弊端：
第一，降低决策的质量。
第二，降低组织的适应能力。
第三，降低组织成员的工作热情。
分权及其途径。
一个组织的分权程度，关键在于决策或命令权是保留还是下放。如果一个组织内，更多、更重要的决定可由较低管理层次做出，而较高管理层次有更多的职能运行会受较低管理层次决策的影响，这就意味着该组织采取较为分权的管理方式。
分权可以通过两种途径来进行：第一，改变组织设计中的权力分配(即制度分权);第二，主管人员在工作中授权。
(二)直线与参谋
1.直线关系与参谋关系
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
从机构形态看，把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。
2.直线与参谋的矛盾
设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅可以保证直线的统一指挥，而且能够适应管理复杂活动对于多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一。
总之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”;另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的专长，取长补短。
二、企业组织结构的设计
(一)影响企业组织结构设计的主要因素
企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
1.战略
在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。
2.外部环境
外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，即职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织结构总体特征层次。
3.技术
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。
4.企业规模与企业所处的发展阶段
(二)企业组织结构设计的基本工作
设计组织结构是执行组织职能的基础。组织设计的根本任务是提供企业组织结构系统图和编制职务说明书。
企业组织结构设计需要做好以下三个步骤的工作：
(1)职务设计与分析。
(2)部门划分。
(3)结构形成。
(三)企业组织结构设计的基本原则
(1)任务目标原则。
(2)专业分工。
(3)管理幅度。
(4)管理层次。
(5)权责对等。
(6)才职相称。
(7)命令统一。
(8)精干高效。
(9)适应性。
(10)效果和效率。
(四)企业组织结构中的管理幅度与管理层次
一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。
影响管理幅度大小的主要因素有：
(1)工作能力。
(2)主管所处的管理层次。越接近组织的高层次，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。
(3)下属工作的相似性。
(4)计划的完善程度。
(5)助手的配备情况。
(6)信息手段的先进性。
(7)工作地点的相近性。
(8)环境的稳定性。