摘要：投资是公司高效率运用自己的财务资产进行公司增值的重要手段，但投资也是个雷区，它往往使公司陷入困境，所以投资决策和管理是至关重要的企业管理领域，必须给予高度重视。
投资决策分析
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。下面，我们结合企业经营中的实例来分析说明。
XY公司投资了某项工程，投资总额为1亿元，现已经完成80%。由于市场状况恶化，该项目完成后只能具备8500万元的价值。请问，该公司是否应该继续投资以完成该项工程?
错误的分析
公司经理建议停止该项目，因为项目价值低于总投资1亿元，投资损失1500万。
正确的分析
1亿元的80%，即8000万元已经是沉没成本，其与决策无关，并非是否继续投资的相关成本。
可见，剩余的这2000万才是决策相关成本。只要再投入2000万，该公司可挣得8500万，扣除成本即可收回6500万。在此，这6500万并非会计意义上的收益，而是与放弃继续投资相比，可以少损失6500万。这一过程也被称为“打捞沉没成本”。
购买决策分析
有人建议XY公司经理考虑用一台效率更高的新机器代替旧机器，新旧机器成本比较如图表所示。该公司年销售额为20万，除了折旧，年固定费用为7万。依据以上信息，这位经理是否应购买新的机器?
错误的分析
公司经理建议不要购买新机器，因为变卖旧机器会导致亏损。
正确的分析
首先，由于新机器的使用，企业在人工、材料、能耗等方面的开销降低，5年来共节省变动费用10万元;其次，在扣除买进新机器的成本，并计入变卖旧机器的收益后，最终的收益为25000元。
由于新机器能更好地提高效率，降低成本，因此，尽管旧机器仍可使用，且其变卖价值远低于其账面价值，此时也应该使用新机器。
生产或外包决策
对于某一部件(或中间产品)是内部自行生产还是外部采购进行决策，被称作“生产或外包”决策。
XYZ公司目前自行生产某种产品中使用的部件ABC，生产该部件的单位成本如图表所示。
据悉，用于生产该部件的特殊设备无转卖价值。一般生产间接费用基于直接人工小时进行分摊。由于单位成本为30元，以年生产2万个ABC部件为依据,总成本为60万。此时，一家外部供应商同意50万的总价格供应这2万个部件。请问，XYZ公司是否应接受这家公司的供货?
错误的分析
公司经理建议向供应商购买，外包这项业务。因为购买的成本(50万)低于自行生产的总成本(60万)。
正确的分析
上述分析的错误在于，自行生产产生的60万总成本并非全部为相关成本，而用于购买的50万成本则完全相关。因此，我们来具体看一看，哪些成本即使不生产也要花费，哪些成本只有生产才会花费。
我们可以清晰地看出，在生产ABC部件的过程中，只有直接材料、直接人工、变动的间接费用，以及监督人员薪金都是相关成本。由于一般生产的间接费用是不可避免的，且生产该部件的特殊设备无专卖价值，设备折旧属于沉没成本，所以，设备折旧与一般生产的间接费用为不相关成本，决策时无须考虑这两部分成本。此时，我们发现自行生产的总成本为34万，外包业务的购买成本为50万，因此，公司应选择自行生产该部件，而非将业务外包出去。
由此可见，如果不进行生产而可以节省的成本的，才是我们需要考虑的相关成本，而即使不生产也无法节省的成为则是无须关注的不相关成本。
机会成本
事实上，许多在会计报表中非常重要的成本(如沉没成本)，在决策考量时都是无须关注，而一些在报表中不曾体现的成本，却应在决策时却予以高度重视。机会成本就是其中的典型。
机会成本与决策息息相关，它不是通常意义上的成本(一种支出或费用)，而是指选择某项方案(放弃其他方案)可能损失的潜在利益。它是管理者在考虑决策时需要关注的重要成本之一，尽管它永远不会在账面上显示出来。通常，管理者自身的时间与资金，是最容易被忽视的机会成本。
举一个简单的例子，如果你有一个亿的资金，现在拿来投资，一年后收益为200万。从会计报表上体现出你今年赚了两百万。然而事实上，你这项投资的收益是很糟糕的。如果银行利率为3%，你就算将1亿资金存入银行还能获得300万的利息。因此，我们在决策时不能考虑会计利润，而是要将其减去机会成本，得出经济利润，这才是决策时应当关注的重点。
同样，目前绝大多数管理者们都热衷于参加各式各样的培训，旨在提升自我的能力与素质。然而在这期间，你所耗费的最大成本并非你缴纳的高额学费，而是你来参加培训所占用的时间。同样的时间，你可以用来为公司创造更多的价值，你所放弃的这些价值就是你的机会成本。因此，作为一个管理者，无论是在为公司筛选培训项目，还是在选择自己参与的培训课程时，都应更加注重培训的效果，而非培训的费用。因为哪怕是不要钱的培训，也需要耗费你的时间和精力。