摘要：业务是先锋，财务是后勤，两者在公司运营中同等重要，两手抓两手都要硬;只抓业务疏忽财务管理则公司会出现意想不到的问题，反之则公司会出现停滞不前。
2011年年底，新汶矿业集团(下称“新矿集团”)电子票据系统正式上线，这在煤炭行业当属首家。由于新矿集团票据业务量大，传统的纸票业务已经无法满足业务发展及集团管控的需要，因此借助信息化的力量成为必然的选择。
作为以煤为主业的新矿集团，其信息化建设路径必然有其行业特殊性。2003年开始，随着集团管理理念的变革，新矿集团形成了以财务为中心、引进ERP的信息化建设思路。
与战略同行
新矿集团的特殊之处体现在其产业、地域、行业多元化，因而在集团跨越式发展的过程中，不可避免地存在内部管理多头、资金管理分散、财务信息失真等问题。
“经过多次尝试、摸底，我们最终形成了既能满足基层核算需要又能为集团领导决策支持提供服务的集中式管理系统，在不断进行管理变革的同时，将信息化建设与其适应起来，形成了以财务为中心，引进ERP理念的信息化建设思路。”一直负责信息化项目建设的新矿集团信息中心主任袁清国说道。
之后，新矿集团围绕集中管控这个中心，开展了以财务管理、物资供应、煤炭营销三大信息系统的完善整合为重点的信息化建设新规划，构建了集中采购、集中储备、集中配送“三集中”的管理模式。
“规划必须是与时俱进的，在实践中不断修正并创新，我们正在搭建信息化建设软件平台，将涉及的人力资源、财务、煤炭销售、物资供销、生产管理等五个职能域系统都无缝化链接起来。”袁清国说，如今，我们可以随时看到及时的采购、经营、销售等方面的数据，这极大地方便了管理层据此进行分析，布局发展战略。
“重业务”才能“重财务”
谈到信息化建设中的亮点，袁清国一再提到“业务”、“接地气”、“资金不落地”等字眼。他说，作为煤炭企业，由于矿业公司分布广的特殊性，各个矿的数据相互独立，如果不站在集团的高度上对各个矿的数据进行实时查询和监控，数据就有会有“水分”。
“我们将集团企业的资源进行统一管理、监控，并在细节上下功夫，从而实现各分子公司的数据的可比性和一致性。”袁清国说。
比如，针对采购的管理，细化到采购订单、比质比价、收货管理、物资分发、库存告警查询等，实现了物资申请—— —订单—— —收货—— —结算的跟踪，动态掌握了各库存的仓储情况，及时了解物资的短缺、超储、过期和积压状况。“这样做的目的是实现物资在集团范围内的调配，减少物资占压和浪费，减少资金的占用，同时有了更好的与供应商谈判的筹码。”袁清国说。
“‘接地气’的数据，成为了财务部门编制、生成报表的依据。报表编制的主角发生了改变，从‘自下而上’到‘自上而下’，即以前是二级单位编制报表，集团审核。现在是集团编制报表，二级单位无修改权限进行审核。”新矿集团财务处副处长张瑞山说，这在很大程度上避免了财务信息失真，推动了企业的透明管理。
“全局化”管理促发展
“之前，由于没有软件支持，新矿集团在各区域设立办事处，由总部直接派驻财务人员，然后通过电话、传真将财务数据传到集团进行银行结算。”袁国清谈到过去的状况很是感慨。
而今，在信息化帮助下，财务实现了集中管理，集团公司制定的财务管理规范得到了充分的贯彻;能够实时准确地获取各单位的财务信息，提高了集团对财务状况的掌控能力，便于及时作出分析与决策。
比如，考虑到煤炭行业受市场影响相对比较小，而受地质影响比较大，因此在一定程度上企业发展与成本不成比例。因此必须要将预算系统与业务系统进行结合，实施全面预算，将各个业务系统都结合起来，在预算系统中进行考量。
信息化作为一种管理手段，为新矿提供了高效、真实的数据，也为管理层提供了战略决策的依据，为企业可持续发展插上了飞跃的“翅膀”。
“信息化建设没有最好，只有更好，我们一直走在创新的路上。”张瑞山说。
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