摘要：本文以酒店餐营业为例，概述了企业控制成本的办法和思路，对其他行业的企业也有借鉴意义。
近年来，受全球金融危机影响下的酒店餐饮企业经营面对几个方面的压力：
一是，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮企业利润的高低;
二是，酒店餐饮企业的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮企业深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”;
三是，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮企业提出了新要求，酒店餐饮企业必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价;
四是，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮企业要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
酒店餐饮企业成本控制的思路应该从成本节省到成本控制的转变，从理念的转变上搞好成本控制。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。
高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组业务流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。
因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知彼知己，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略目标。
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