全球经济低迷似乎可以为有充足资源的企业提供一个前所未有的机会去购买资产，或者以具吸引力的条件去获取市场份额。事实上，有许多非金融企业似乎处于有利的地位，可以这样去做。当本次危机袭来时，这些企业的资产负债情况要比在以前的经济衰退期中更健康1，而在以前的经济衰退期中，那些在利用现金和开支方面采取了反周期模式的企业，其日子要比采取单纯防御战略的企业好过得多2。
但是，有迹象表明，这一次的危机是自“大萧条”以来最严重、最难以预知的一次。2008年底，大多数国家的消费者和企业对经济的信心都经历了 20年来最急剧的一次下降。在经过了5～10年的空前繁荣以后，商品价格经历了自1945年以来最剧烈的下跌。专家们预期，将会出现几个季度的负增长和非常高的失业率。事实上，对于许多企业来说，能否生存下去还前途未卜。此外，对全球经济产生影响的一些更广泛的力量意味着，与战略有关的一些基本经济规则可能会以空前的速度和规模继续发生变化。这种极端的不确定性要求企业一刻也不懈怠地关注形势变化，经常调整重点，以及制定能够预测和应对不断变化的经济格局的企业战略。
在这种背景下，首席财务官的作用显得至关重要。首席财务官必须利用他们对财务状况和流动性的深刻理解，了解掌握变化无常的价格和需求将会如何影响自己企业的业绩，以便既管理潜在的致命威胁，又确保为反周期投资所需的财务资源做好准备。大多数首席财务官需要用更积极进取的预算和规划方法来取代传统的方法，这些更积极进取新方法的基础是，重新审核企业较早提出的对收入、增长以及经济低迷严重程度的种种假设。
挑战各种假设
令人吃惊的是，那些仍然将自己的预算和投资规划盲目建立在不切实际的假设上的企业占有相当高的比例，它们的假设是企业的业绩将很快重新回到发展周期的巅峰状态。许多首席财务官需要对这种乐观的假设提出质疑，问几个可能令人不快的问题。
什么是“正常”的业绩?
许多高管仍然对未来的增长和利润水平抱有不切实际的预期。一般来说，非金融企业在跨入2008年时，都有非常优异的业绩表现，它们在2006年和2007年的利润和资金回报率比过去40年中的任何时候都高出很多3。例如，2007年的股本回报率达到18%，与之相比，而过去40年的平均水平则为 13%。2007年，美国的盈利占GDP的6%，与此相比，过去40年的平均值则为3%。2008年的情况尽管正向平均水平回归，但仍有可能要强于过去 40年的趋势水平。
为了预测在这次经济低迷期结束以后的正常业绩水平，就需要仔细考虑行业的周期性和行业微观经济情况。首席财务官需要认真分析可能会持续到经济衰退以后的各种结构性变革，并把这种分析作为对最近确定的平均业绩水平的补充。例如，对许多自然资源的需求增长极有可能已出现结构性变化，而其中期供应能力吃紧。所有这些都意味着，对自然资源投资可能是正确的选择。其它一些行业(如金融行业)可能正在经历长期的结构调整，其盈利能力和行业规模很可能会回落到 10年前的普遍水平。
情况可能会变得有多糟?
虽然大多数企业已经开始根据成本和投资的变化在采取行动，或者已制定了这样做的应变计划，但却很少有企业做好了应对严酷而长期的经济低迷的充分准备，而现在看来确有可能出现这种情况。最近几个月来，信心变化所造成的影响和政府对银行业的干预和日渐增大的对其它行业的干预，已备受关注。当然，消费者、企业和投资方的信心以及政府的行动将是决定经济复苏速度的关键要素。但由于所有这些变数都难以预测，因此，企业必须考虑到在极端严重的经济低迷时期可能会发生何种情况，以便为出现最坏情况而未雨绸缪。
真正的机会在哪里?
过去的经济衰退已经表明，经济低迷时期所产生的有机与非有机的增长机会与经济繁荣时期产生的增长机会迥然不同4。例如，美国的抵押贷款行业是这次危机最早的受害者之一，在这个行业里，当大银行都在一门心思地平衡自己的资产负债表时，小型贷款机构却正在成长，大大提高了自己的市场份额。银行、汽车制造商和开发自然资源的企业的估值下降了50%以上，因此，它们有可能构成对那些处于有利地位的企业而言真实而独特的机会，使其能进行行业整合，或尝试进入相邻市场。如同在以前的经济衰退中一样，有些企业已经开始以低廉的价格成功地收购兼并。但是，首席财务官需要通过了解行业的长期经济情况，来评估机会的现实性，因为许多企业在这次经济低迷中试图“抓住正在下落的刀”，结果却伤了自己的手。
极端危机规划方法
这些新的假设应该支持年度预算和规划流程的一种新方法。大部分企业应该抛弃传统的规划方法，而采用一种着眼于危机的规划模式，严格关注现金流，而不是计算利润。为此，首席财务官必须强调筹资决策、基建费用以及流动资金的变化，并采用在期限较长的战略规划中更常用的情景规划方法。在理想情况下，首席财务官应该准备2～3种基于不同宏观经济假设的情景模式(从基准情景到最坏情景)。这些情景模式还应该反映企业特有的风险，如短期资金突然短缺、重要客户或供应商破产，或难以获得本地货币的流动资金。首席财务官还必须制定一旦这些情景实际发生时的应急计划。
在我们所见到的执行得最好的危机规划工作中，首席财务官在一个集中式的“作战室”里统一管理规划工作，这个“作战室”集中了跨职能的任务团队，其中包括来自财务职能部门的团队成员和来自销售、供应链、生产和业务管理职能部门的代表。首先，该任务团队要审核与现金流有关的各种运营机制，例如，将购买原材料的开支转化为客户购买成品而支付的钱需要花费多长时间(通常为半年)，销售队伍为信贷损失要承担多大的责任，以及各运营单元是否有激励措施，以降低利润来尽可能增加现金。然后，该任务团队还要继续进行其工作中操作性更强的一个阶段，利用“作战室”来监控和管理支付流、运营盈利能力、投资和融资活动。
确保生存
在制定这些规划时，首席财务官需要在每种情景模式下对所有产生现金的措施进行评估和量化。其中的大部分措施都耳熟能详，反映了我们的经验总结正是许多企业的优先任务。尽管如此，我们的经验也表明，保留一张备忘清单是值得的，这样可以避免在如火如荼的商战中忽略一些事情。
流动性管理
许多企业仍然在多个合法实体中保存自己的现金，并按月来制定流动性规划，这给自己留有很大的缓冲余地。而在危机时期，它们应该采用更加积极进取的做法。例如，一流银行每天都要对流动性数据进行更新，修正对未来360天内所需现金的估计，并对当前和预计的资产负债表进行结构性分析。当银行的分析人员在做预测时，他们要考虑各种外部风险，如汇率变化或交易对方无法付款等。有些银行甚至每天实时地集中共享现金。
保证短期资金周转
在经济正常时期，企业的最佳做法可能是同时与许多家竞相为它们提供信贷和短期资金的银行接洽业务。然而，在极端情况下，与少数几家实力较强的银行结成更牢固的伙伴关系则可能更有意义。企业将会发现，这些银行对它们的需求和风险了解得更为清楚详尽，并且愿意提供更多的贷款、协调组织融资活动，以及对财务应收账款提出创新性的资金解决方案。在某些情况下，企业应该提取贷款，即使它们一时并不需要。
流动资金
那些期望在未来12个月产生现金的首席财务官经常会发现，最大的一个机会是通过严格管理降低流动资金量。例如，一家全球性化学企业实施了一项计划，通过采取尽快开发票、强化支付条款、降低安全库存量和改进生产计划等措施，将自己的流动资金净值削减了25%。这些措施将会产生一次性的新增现金流，高于当前年运营现金流。首席财务官还应该考虑采取一些措施(包括修改针对高风险客户的信贷条款)，以应对可能发生的客户未付款情况的大幅增加。有些企业甚至正在考虑建立专门的催收账款部门——类似银行的贷款清收小组——从客户处收回应收款。
合理安排基建开支
对新增产出的需求将会直接(通过提高产能)或间接(通过提高生产率)地推动大部分基建开支。在经济衰退时期，许多企业需要减少产出，因此，仅仅靠优化基建开支可能还不够。首席财务官必须做好准备，一旦有这种需要，就要削减几乎全部的基建开支，除非这样做将会损害价值(尤其是不惜任何代价都必须保留的战略性长期投资)和维持性投资。那些确实需要增加产能的企业(如需要安排系列新药生产的制药企业)也应该评估一下，是下马新建工厂项目，还是转而依靠外包合同生产，或是收购已陷入困境的竞争对手的闲置产能。
降低成本的应急计划
首席财务官经常发现，削减成本的措施并没有对现金产生人们所期望的影响，或需要更长的时间才能产生净节省。例如，由于解雇费用和提前通知期的损失，裁员措施在第一年往往对现金产生负面影响。关闭工厂也会产生停工关门的成本和机会成本。
一般来说，最具有可变性的成本是采购成本、薪酬成本(如奖励基金)和一般管理费用(签有可变更合同的管理和职能部门)。例如，一家全球贸易公司暂时中止了在一些亚洲国家的业务活动，在经济低迷时期，在这些国家的业务量少得几乎可以忽略不计。该公司重新部署了它的所有员工，但在这些国家保留了一个联系地址，并在必要时让高级管理人员到这些国家出差，以保持最起码的存在——一旦市场复苏，该公司就能快速扩大其市场地位。一家欧洲银行正在考虑一项新的股票期权计划，并在时局好转之前推迟加薪。
保护资金供应和资本金
一种被广泛接受的观点认为，当前的金融危机意味着，企业将需要在负债较少的情况下运营。由于短期资金供应的不确定性，首席财务官倾向于偏爱长期资本。这些趋势对于企业资产负债表的规划具有重大意义：例如，首席财务官必须权衡派发红利或暂不派息之间的利弊得失。后一种方式可使企业现在就获得长期资金，但会使股东们感到失望和沮丧。前一种方式可以使股东们感到满意，但需要企业耐心等待，直到经济形势好转，才能获得长期资金。
为抓住机遇而规划
如果资金和连续性是安全可靠的，那么即使在经济周期的谷底阶段，企业也可以尝试超越同行。采取这种行动需要一种专门针对经济衰退的规划方法，以评估各种战略可能性。
先发制人的并购
在今后几个月里，拥有必需资源的企业将有机会在一些具有吸引力的中小型企业中挑挑拣拣，这些中小型企业的基本面不错，但在获取资本方面面临困难。一些陷入困境的大型企业集团的非核心部门也提供了一些机会。其中尤其是那些现金流脆弱、资金需求大、评级不佳、周期性风险高或投资者群体不稳定的企业面临着特别大的风险。例如，在采矿行业，一些规模较小的企业和积极投资的新入行企业目前正对它们的一部分投资进行交易。一些生物技术公司以及失去了订单的专用设备制造商也有这样的麻烦。规划流程应该对此类收购目标进行识别和评估，使企业能作好准备，突然发起收购行动——如有必要，还可以联合一家金融合作伙伴，如主权财富基金或私募股权公司。
重新评估业务组合
在经济低迷时期，即使有些落后的业务已经远远跟不上趟，企业一般来说仍然希望更多关注这些业务，而不愿意以低价将其剥离。例如，在一家欧洲的化学企业中，管理者不同意出售一个每况愈下的业务单元，他们认为，仅仅在一年前，该业务的售价要比现在的市场价值高出一倍。但在两年以后，该业务的卖价更远低于早先的出价，损失更为惨重。最终，该业务还是被放弃了。
必须记住，在经济衰退时期出售业务的价格与在经济繁荣时期维持该业务的花费没有可比性。首席财务官必须坚持制定适宜而现实的业务规划，或者帮助制定可供选择的业务退出方案。这些可选方案包括：将业务出售给同行企业;以存货代替现金来支付;或者分拆(在这种情况下，股东将获得分拆后的股份作为补偿)。实证经验表明，这种交易确实能为出售方创造价值5。
基建开支、研发、招聘和广告宣传
在以前的经济低迷时期，一些成功企业将反周期方法应用于基建开支、研发和广告宣传上：当所有这些方面的成本降至最低时，有足够资金的企业在这些方面比竞争对手敢花，这为经济复苏以后的长期发展奠定了强有力的地位。经济衰退期也是搜罗人才的大好时机，如果新员工在低迷期结束后仍能对企业保持忠诚。
从供应商那里获取价值
企业通常对自己供应商的信贷风险有深刻的认识，因为它们了解供应商所提供的产品。有些供应商可能情况基本正常，但仍然面临现金周转困难。因此，资金充裕的客户可以通过尽快付款，从供应商那里获得更优惠的价格条件6。经济衰退时期也是推动重建供应链(或许收购供应商)的绝佳时机。
当前的危机具有非同寻常的广度和深度，可能迫使企业采取比许多人现在预想的更为激进的措施，打破过去制定的关于规划、预算和投资的规则，以便适应危机时期的需要。“现金为王”的局面再一次出现，所有系统和决策都必须适应保护现金的要求，同时，企业必须有意识地做出一些权衡妥协，以实现自己的更长期的战略目标