好的战略是什么?战略是怎么做出来的?里边有涉及到，但只是一个架构，没有展开讲。本站为您搜集整理了“好的战略构思、规划为什么不能落地?”，希望对大家有所帮助。

对于战略问题，各界讨论的已经够多了，但在中国，对战略的理解还是有很多的分歧。我们今天的脑力激荡，主要是讲企业的战略已经做好，如何才能落地的问题。有人说：战略的落地需要组织多方面的支持，是的，这样的企业战略一定是落地的。问题是，对于企业来说，资源永远都是有限的——资金、人力、物力、时间等，在有限的资源条件下，如何让战略落地。

好的战略是什么?战略是怎么做出来的?里边有涉及到，但只是一个架构，没有展开讲。而是针对领导人的天生状态——战略思维，给出一些描述与建议，用好人力资源。

聂德刚老师对战略构思、规划有专业性的理解，我们把它放在前面，作为参考：

“战略”就是根据自己的情况(能力、环境等)，选择一个自己想做又适合自己的事，并清楚地知道该如何去做。

我把所有的战略理论、方法概括为一个简单的“3D”模型，也就是“三维空间模型”。

一维是价值空间：你要做的事是什么?价值与意义何在?

二维是路径空间：你用什么样的方式达到目标?张老师说的那些都是这里面的东西，都属于路径选择问题。

三维是能力空间：你自己有什么样的条件和能力?包括你已经积累的和未来能够整合来的?有形的以无形的。

这就像立体几何上空间的一个点，必须对应三个维度的不同坐标。

也就是说，企业制订的战略目标，必须有必要的条件和能力做支持，必须有合理的实现路径才行。

后来我把“3D”模型做了一下括展，变成“4D”。但是复杂度也相应增加了若干倍，我一般也就不说。

第4给空间就是时间。随着时间的延伸，一切条件都会改变，包括主、客观两方面的。企业参与市场竞争的行为纯粹属于“博弈”的性质，互相改变对方的条件。

张忆博老师：

《好的战略构思、规划为什么不能落地?》

这是今晚的主题。俺不先说战略，说说企业的现状好吧?

目前，中国企业很多人在战略方面的状态有以下几个特征：

第一种情况，现在已经少了很多——缺少战略思考

很多企业界的老板，做企业的初衷就是为了提高生活水准，没有什么长远打算，赚点钱是目的。至于战略是什么无所谓，不想，更不会去做。

第二种情况：认识到战略很重要，要做却很为难。这种情况，我们可以用引用案例说明一下。

有一家民营企业的老板，通过不断的学习，知道战略很重要，有强烈的意愿做好战略。因为不会做就请了一家国内的咨询公司帮助做。有了战略的构思与规划后，却有点手足失措，觉得无从下手：原来要做战略有这么多的事情要做，人员储备不足怎么办?核心能力没有怎么办?资金不足该如何…….一连串的问题，使他感到为难，还是这样算了，反正日子也好过，管他今后怎么样呢!很快，竞争对手的迅速崛起，抢占了他的市场份额，销售额日益下滑，迫使老板不得不向新的领域拓展，所面对的困难更加让他焦虑。

再看一个案例，都是实实在在企业中发生的故事。

如此反复——

改革开放至现在，企业的战略很重要，已经有很多的企业已经认识到了。可是，战略怎么做?请咨询公司?还是让职业经理人来做?如果都不放心那就自己学着做。

有一家民营企业，靠着一个国外买到的领先的产品做到了十几个亿，但始终不能超越自己，或创新产品，眼看着销售额日益缩水。怎么办?老板急啊，终于意识到要给自己的企业做个战略，请了几任经理人都做不来，请咨询公司知道价格不菲，于是乎，决定自己做。接下来，每天都召集中高层管理者讨论企业的战略，但过程中渐渐的就又变成了解决眼前问题的讨论，最后战略怎么做还是不得要领，如此反复。

这两个案例不一样，都同是一个问题。

还有一种情况也常见。

鼓舞人心的战略“蓝图”——

王总是一家新兴产业企业的董事长，一直以来王总对于自己的战略规划能力十分有自信。他为公司的发展设计了一张宏伟的蓝图，在振奋人心的目标鼓舞下，团队成员一个个像打足了气的皮球一样往前冲，公司迅速的做大。然而规模的扩大并没有让王总欣喜，各种问题接踵而来，外部价格战越发激烈，利润空间越来越小，内部管理一片混乱，内耗巨大，公司的发展停滞不前，离原来设计的远景越来越远。王总陷入了迷茫之中，自己的战略制定的很好，到底问题出在哪里?

原来，在王总的战略规划蓝图中，只有方向性的目标和理念，缺少战略落地的很多因素。

这些都是在做的过程中出了问题

总结一下：有些企业很重视战略，但就是没有办法做好

下面还有一种情况，有些企业主认为战略就是抓住市场机遇。我们还是用案例说明。

进军房地产——

1998年金融危机之后，房地产行业成为投资“蓝海”，引发了一股“淘金热”。药业、纸业、金融业、纺织业等“殊途同归”，纷纷进军房地产。

家电企业涉足地产业的时间较早，其中最早的要属格力，1991年7月珠海格力房产有限公司成立。随后不久，中信国安1992年涉足地产业，青岛本土企业海信1995年开始进入。不过，家电企业大规模“转型”是在2000年以后。2000年，宁波 奥克斯;2002年，海尔、苏泊尔;2004年，美的、国美;2010年，春兰、康佳、TCL。

接下来，房地产价格持续走高，老百姓住房难呼声强烈，于是，政府为了维稳，不断地进行调控。至2010年新一轮政策调控开始之后，几乎没有新的家电企业“涉险”，甚至出现部分家电企业****房地产业务的现象，房地产成为家电企业的“围城”。

一窝蜂的上，就像现在的互联网。

山寨产品——

据媒体报道，中国大陆生产的山寨手机大约在1.5亿支，与品牌手机的产量几乎相等，但是价格却仅仅是正牌手机的四分之一乃至五分之一，而山寨手机的中间利润高达50%到100%。山寨，现在已经成为一个行业。只要有点名气的产品，准有山寨版。

从产品到市场，创新者不知要花费多少心血，投入多少资金，当市场起来之时，就被窃取成果，山寨者走了捷径，从中牟利。创新者知识产权没有被保护，导致山寨产品横行一时。

这个大家就更熟悉了，也给我们消费者一些实惠，但大家都知道，这对企业的长远发展造成了非常大的影响。没有知识产权的保护，谁都不愿意创新。

互联网时代——

2010年，时尚服饰美特斯邦威旗下的邦购网上线，集合了网络购物、时尚资讯和互动社区等多个板块。美特斯邦威希望正式从传统渠道，走向传统渠道与电子商务渠道结合并行的双渠道模式，为此美特斯邦威还同时推出全新的线上品牌——AMPM。

据悉，2011年1月3号，邦购网的日销售突破了30万，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。

但谁也没有意料到，在之后短短一年不到的时间，面对众多的专业网购平台B2C的**，只有招架之功，根本没有还手之力。无可奈何，邦购网只能在6000多万白白打了漂之后于2011年10月黯然收场。

这个案例，正在发生中，结局很快就会见分晓。

下面这种情况，比较复杂。还有一些企业请咨询公司或者自己做战略，有架构、核心、规划等，但与自己的能力(包括资源)积累不匹配等。

联想之麦肯锡战略——

2000年，联想请麦肯锡作出了三年的战略规划，建议联想走多元化的战略，在三年内将核心业务从现有的IT硬件和配件，扩展到信息运营、电信服务、IT服务、软件、消费电子、OEM等领域，根据麦肯锡战略，联想全面出击，开始了 “从单纯生产电脑的硬件厂商,向全方位的IT服务提供商的转变”。

然而，居年联想发布的财务数据显示，2003财年，联想除主业IT产品稳步增长外，全线亏损。

对于自身核心能力的盲目乐观(尚未做好进军其他领域的准备)，使联想为多元化道路付出了高昂的“学费”。

跨领域经营的风险——

位于“杭州华尔街”的某百货公司，一夜之间突然闭店谢客，老板跑路了!一石激起千层浪，连地方政府都被惊动，想一探究竟。

原来，该百货公司操盘团队，以房地产起家，多年来一直从事房地产行业的耕耘和发展，在百货行业，尤其是零售业的积累基本为零。

也就是说，即便是请了咨询公司来做公司的战略、规划、价值体系等等，那也只是空中楼阁，根本无法和自身已有的资源和能力相结合，就好比让一个木匠突然去改行做裁缝，结局是什么?显而易见。随之出现的一系列问题，比如：没有行业经验;缺少跨行业的人力资源团队;地产与百货的管理模式不同等等原因，最后只好跑路!

都是战略的失败啊

战略规划的归宿——

浙江一家老牌电器生产企业，公司沿用过去的经营管理经验，缺乏清晰的战略规划，内部管理也是粗放的能人式管理，公司长期发展受到制约，于是董事长请到了咨询公司帮助其梳理战略。

公司的总体战略规划**了，公司的使命、远景、价值观，5年的发展目标、各阶段战略重点核心能力培育，阶段性的资源储备、投入与整合等等。

然而，战略规划的**并没有带来任何改变，没有人按照战略规划来做。比如人力资源规划中的关键岗位人才储备与培养。一开始招聘了几个大学生，由于各部门没有培养，都流失了，最后公司停止了校园招聘。

公司从上到下，所有管理者工作照旧。最终，战略规划书被锁进柜子，无人问津。

总结一下以上的案例：

1、 很多民企缺少战略思考(没有战略)

2、 有些民企很重视战略，但就是没有办法做好

3、 有些企业主认为战略就是抓住市场机遇

4、 还有一些企业请咨询公司或者自己做战略，有架构、核心、规划等，但与自己的能力(包括资源)积累不匹配等

大家都知道“平衡计分卡”的作者之一，写了一本书，叫做《战略地图》，他在里边列出了4中常见的战略模式，即常见的4种战略：

1) 产品领先

2) 系统客户服务

3) 模式创新

4) 总成本领先

给企业辅导战略的时候，常会碰到一种情况，企业会问：既然主要的战略构想有四种，我该选择哪一种呢?这是一个非常普遍的问题。于是，我就经常会讲一个故事：你要到北京去，有两条路，左边要翻越大山，右边要过大河，你说该如何选择?

有很多企业，非常想要我们给个答案

大家可以思考一下——你怎么选择?这是一个思维的过程，没有现实性哦。我们走走看。

走那条路对呢?有对有错吗?企业往往答不上来，一定要我们专家拿主意。接下来，如果你是专家，你会怎么办?

好。接下来，我会讲到企业的条件：你具备了身强体壮的爬山队伍，你还是具备了会搏击大浪的团队?你有登山的设备?亦或是有简易架桥的设施?如果都不是，那你怎么办?

对，决策时考虑资源的因素，做好准备，提前储备好相应的人员、设备，等等。

资源不是现成的，那究竟要走那条路，就要看老板或团队的喜好了，如比尔盖茨所说，做你喜欢的事就一定会成功。

我就会跟老板说，你想做什么，就做什么，看你的决心有多大!我告诉你要选择过河，到时候你害怕水，跑掉了怎么办?

资源的整合是下一步，选择方向是第一步，最好有积累，那就好选了，积累什么就选什么，简单。杰克·韦尔奇上来，就做资源盘点。

然后做战略。

但是很多企业成立时间不长，还没有积累呢。

我们给企业做咨询有自己的流程，时间关系，只能给大家一个架构，有时间的时候，我们会展开。

战略的架构——企业总体战略定位。

最重要的是，我们今天还是要落实到战略落地的载体身上——领导人。

第一步，可能很多人都知道，

企业使命愿景宣言书**

1) 企业使命

2) 企业远景

3) 企业阶段性目标和重点

4) 企业价值体系构建

但这是是一个反复的过程。一开始，企业一定做不出来。没关系，做成什么算什么。后面系统建立了，自己就知道如何调整。

第二步，企业一般也不会做。没关系，先做着。

盘点自己的核心能力

1) 技术核心

2) 市场核心

3) 人才核心

4) 品牌核心

5) 企业文化核心

6) 管理核心

7) 资本运作核心

……

重要的是如何落地。问到这个问题时，很多企业答不上来。我换了个说法：想想看，你们老板最关心什么?最近三年投钱、投精力最多的是什么?他们一下子就明白了。

有一个企业的高层就说：我们老板最近三年头最多的是——人。还有的企业高层说——是厂房，是销售等等。

接下来，我们会问：你们公司发展壮大的途径是什么?常见的选择我们引导一下：

1) 专业化发展

2) 多元化发展

3) 相关多元化发展

一种是横向的发展，一种是纵向的发展。

然后，我们会问：你们现在的管理运营模式是什么?也会给一些常见的选择：

1) 能人管理

2) 科学管理

3) 目标管理

组织保障形式很重要。有什么样的战略，就要有什么样的组织，要配套。如果不配套，就吃力了。

再下来，是资源盘点与整合：

1) 现有的资源核心能力(资金、人才、时间)盘点;

2) 要解决现阶段战略重点的资源配置(已有);

3) 要解决下一阶段战略重点的资源配置(整合)。

知己知彼，百战不殆啊。这个，我们就叫做规划。

最后一个：企业总体战略规划的制定

前5条的逐步达成共识(高层、核心骨干研讨会)，并设置每个战略阶段重点的达成途径(模式建立)和资源配置

但有一点很重要：那就是模式的问题。所有的战略阶段性重点——核心能力的积累、打造，一定要找出一种模式，可以拷贝的。

好了，说到这里，我们已经知道了战略落地的流程——步骤，难点等。

接下来重要的来了。战略落地的载体——人，领导人。领导者领导力的四个重要维度：战略思维、活力、执着、凝聚力。这是很多人都认同的四个最重要的因素。今天，我们专门讲讲战略思维。

战略思维：基于企业长远发展的思考、定位、布局，以及资源的储备与配置。包括以下五个方面： 定位、思路与架构、途径(战略落地)、资源整合、资源配置。

定位的含义：特指人们的认知心智模式。一旦形成一种普遍的认知，则难以改变。这是一般的意义上的定位。在战略中，定位包括产业定位、模式定位、产品定位、人员定位等。

思路与架构：指长短期发展的战略布局(包括阶段性重点及资源储备)。

运用逆推法确定达成目标的执行过程——途径。这种思维很少有人是天生的，需要后天的训练。就是施总今天说的——以终为始，成功人士的7个习惯之一。

资源整合：主要是指资金和人才的储备(也包括人脉与合作)。资源整合需要注意的是：时间的延滞，尤其是人力资源。

上面是战略思维的几个要素。

活力：使企业保持持续创新、改善、变革的影响力。包括：创新、变革、 “发动机”(自发的把事情做好，并能给别人空间)

这个今天不讲，给个概念。

执着：对事业的执着追求，并带动他人

凝聚力：使他人产生追随的意愿

我们只展开战略思维这一维度。其他三个维度：活力、执着、凝聚力暂时不展开。

好，下面我要讲专业术语了，不知道的，以后再慢慢学习。

几种领导人的思维天生状态分析。

A01思维类型：

1、定位：多种小投入尝试后定位(与积累有关系的兴趣)

2、 思路与架构：整体架构构思之后，分阶段性重点(聚焦)

3、 途径(战略落地)：探索事物发展的规律和逆推法

4、 资源整合：缺失

5、 资源配置：先想所有的资源配置，后想行动

这是A01思维类型的天生状态，我们会发现，他们具有天生的战略思维能力比较多，所以，大大企业的老板都属于这种，任正非、柳传志、董明珠、鲁冠球、杰克韦尔奇、松下幸之助、王永庆等等。

A02思维类型：

1、 定位： 抓住机遇迅速切入(机遇定位)

2、 思路与架构：有整体构思的能力，缺乏构思的意识。(多多益善，导致不聚焦)

3、 途径(战略落地)：缺失

4、 资源整合：会抓取大把资源，能不能用得上得看机会

5、 资源配置：缺失

比较一下看看，完全不同。这个类型的人比较多，早期大企业家也很多，都死在了后面，吴晓波的《大败局》案例，多数都是是这个类型的人。注意一下团队的互补就好，孙中山也是。

我们辅导的一家企业老板，看了这个表格，一下子就懂了，自己为什么战略老是不能落地。不懂用逆推法——以终为始，途径不清楚。智商高的人，都对自己反思多，知己就多些。知人易，知己难，就是这个道理——不懂的反思自己。

Y01思维类型：

1、 定位：缺失

2、 思路与架构：缺失

3、 途径(战略落地)：缺失

4、 资源整合：主动整合人力资源 先想人力资源配置，后想行动

5、 资源配置：缺失

你看，战略思维缺位这么多，可为什么这个类型的人还有很成功的呢?大成功，比如：李嘉诚、比尔盖茨、马化腾?

Y02思维类型：

1、 定位：缺失

2、 思路与架构：缺失

3、 途径(战略落地)：缺失

4、 资源整合 ：缺失

5、 资源配置：有了资源之后，再想配置和行动

这个类型的人很有意思，只要战略做好，模式现成，资源配足，你就可以放心了。但是做老板有点难哦，什么都没有，他们难过死了。我们辅导的企业到处找他们的身影，只是，不愿意跳槽啊。

B01思维类型：

1、 定位：缺失

2、 思路与架构：缺失

3、 途径(战略落地)：缺失

4、 资源整合：会抓取现阶段的资源，不会储备

5、 资源配置：缺失

缺失的后天是否能够学习或者互补：

除以上类型之外，其他的类型在战略思维上都不具备先天特质，但后天所有的类型都可以通过学习和团队互补解决。

通过今天的讲解，最重要的是让大家认识到这个现实，知道一个真实的我

脑力激荡中的碰撞摘录：

贾立宁：

战略落地第一成功要素，看来是董事长、CEO。

老总定好战略方向，看来还需要中层经理人员领会，有制度流程保证落地。

这些案例就像身边曾经发生，甚至正在发生在身边的现象。

吴向明：

其实战略的问题只是董事长，CEO的事。

战略的执行首先是CEO对于战略的理解和把握到底有多少深度。

完全不是(抓市场机遇 )，首先要判断企业的远景到底有多少吸引力。

刘翠宇：

对战略的理解，也有差异，以郁亮为代表，有一种观点：市场环境是变化的，而营商环境(游戏规则)是稳定的，所以你知道怎么去做这件事，这时制定战略才是有意义的。就象登山，路径很清楚，但是必须做好准备工作，然后才可以去登。而中国的现实是(如地产业)，游戏规则在剧烈变化，企业如何应对?

杨怀新：

战略方向与能力、人才不匹配。

李健：

战略也是一种思维方式。

方向对了，下一步的资源首先是人力资源，人才决定战略?

施丽萍：

企业根据自己的核心能力和资源情况来选择翻山还是过河。

蔡慧英：

做战略前，先诊断自身吧。

诊断，调研，再战略。

盘点需要咨询公司来配合做，一般企业自己做，不完全客观。

汪永超：

下决心时，就要盘点自己。

(企业使命愿景宣言书)是虚的，却是最重要的。有时候务虚大于务实，务实的国务院一定得听务虚的政治局。

陈崖枫：

即使是先天有些缺陷的战略，也能通过围绕战略的组织模型加以纠偏。

好的组织模式不仅起到保障作用，更在于放大纠错空间。

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