哈斯指出，“与之相反，另一种获取知识的模式是通过从数据库或者图书馆获得的书面文件得以实现。”本文介绍了“知识共享的效果能否名至实归”，以下是具体详情：

近二十多年以来，咨询公司、高科技企业、研发型机构以及其他知识密集型组织在“知识管理”项目方面投资颇巨。这些“知识管理”项目的投资旨在促进公司内部专业知识的获取和传递，从而促进组织学习和创新。

但是沃顿商学院管理学教授马丁·哈斯(Martine Haas)以及欧洲工商管理学院(INSEAD)创业学的教授默腾·汉森(Morten Hansen)指出，知识共享项目通常无法实现组织内部改善业绩的初衷——有时甚至会阻碍项目执行。但是，两位研究者也指出，如果企业在推行一项知识共享方案前，能够事先进行周详的计划，并且在方案执行全过程中提供强有力的支持，那么就更有可能实现知识共享方案预期的目标。

哈斯认为，至少初看起来，他们的研究成果似乎有悖于人们的传统认知。哈斯说道，“人们通常认为，知识获取应当有利于项目团队的表现。事实上，战略管理理论(认为)知识资源是公司竞争优势中的关键因素之一，在这一点上人们的传统认知与这种战略管理理论不谋而合。”

哈斯指出，然而在实践中，知识的类型不同以及项目团队结构不同都可能影响到知识共享方案的成败。哈斯说道，“公司以及其他组织投入巨额资金整合、共享其知识储备。但是，绝大多数此类项目并未实现预期的效果。事实上，如果团队结构设计不合理或是选用不当的知识信息，那么就会因为需要应用其他部门的知识和信息而影响项目绩效。”

在一篇题为“不同的知识，不同的受益：从生产力角度分析组织的知识共享战略” (Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations)的研究报告中，哈斯和汉森分析了组织中两种截然不同的知识共享模式。哈斯说道，“第一种模式是员工个体之间的直接沟通。这种模式一般发生于一位员工向另一位员工就如何完成某项任务提供建议的情况”。哈斯补充道，“这种模式的典型特点在于，知识的传递需要借助知识提供方和知识接收方之间的直接沟通——例如，通过会议、电话或者电子邮件等方式。”直接沟通模式给那些很难用文字表述的隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性。

哈斯指出，“与之相反，另一种获取知识的模式是通过从数据库或者图书馆获得的书面文件得以实现。”哈斯认为，“这种模式适用于那些可成文的知识类型，包括流程以及其他类似数据。”

应用成文知识

哈斯和汉森对某管理咨询公司负责参与新项目招标的182个销售团队进行一项调查。两人在调查中发现，借助资深员工提供的专业建议能有效提高工作质量。例如，哈斯和汉森在研究报告中指出，在编写销售方案方面，如果有相关经验的同事能为销售团队提供相关的专业建议，那么团队会因此而受到启发，从而为目标客户制定出具有针对性的切实可行的解决方案。

相对而言，采取直接沟通这一模式的知识共享所覆盖的内容更为丰富，而这一特点让提供共享知识的同事能有机会帮助销售团队为客户设计出兼具个性化和创造性的方案。因为在这种模式下，作为知识提供方的同事的建议能针对具体的情况，并且能通过与销售团队的互动讨论而使双方受益。

哈斯指出，寻求那些能直接与外部机构(例如，客户机构)进行交流的资深同事的协助，也表明该组织机构谙熟此道。她继续说道，“咨询顾问在拜访潜在客户的销售会议时往往会有公司内部专家陪同前往，这些专家能协助向客户成功传递出咨询项目将会由资深顾问完成这一信息。并且，这些专家顾问的名字和背景通常也会一并列出在报价文件中，表明他们不但参与项目建议书的草拟，并且将会参与今后的项目工作。”

不过，获取个体建议这一战略同样涉及信息处理成本。当邀请资深同事参加客户会议或者在项目建议书上引用他们的名字时，如果这些资深同事十分勉强，无法全力以赴地融入团队，或者无法主动地对客户的情况进行全面了解并将自身经验应用到当前任务上，或者积极对客户的需求作出回应，那么种种努力只会产生事与愿违的后果。哈斯指出，“资深同事所能带来的种种益处，可能会被随之产生的种种问题所抵消，团队必须对此有清醒的认识。”

此外，与那些能够向团队提供协助的同事取得联系，并确保他们的支持，以及此后对他们的礼尚往来，整个过程无论直接的还是间接的都会导致高昂的时间成本。如果考虑到个体建议的种种成本，那么这种信息模式在节省时间方面的净效果并不显著，甚至可能较差。

规避这一矛盾的一种方式是应用成文知识这一模式，成文知识通常指的是电子文档。研究人员指出，电子文档可以通过其反复使用的特点影响项目绩效，并且电子文档的某些内容能被项目团队直接应用至当前项目中。哈斯指出，“在管理咨询行业，电子文档通常包括详实的信息以及严谨的分析，例如市场数据、分析运算、软件代码和竞争对象的背景资料等。”哈斯说道，“对现有信息和分析资料的应用能使团队避免重复工作。”

即便如此，哈斯指出，这种知识共享模式也同样涉及信息处理成本，因为信息使用方仍需根据当前项目的需求对电子文档进行再次加工或整理。

哈斯说道，“我们在调查中发现，使用电子文档这种形式的成文信息模式能在项目执行中节省宝贵的时间，但是却不能提高工作质量或向客户证明自身的业务能力，而相反地，个体建议这种信息模式能有效地提高工作质量，赢得客户的信任，但是却不能为团队节省时间。”哈斯同时指出，“这是一个颇有意味的发现，因为经理人通常认为通过文档数据库获取和共享知识能够替代个体建议这一信息模式，而通过个人关系网络实现知识共享能实现节省时间的目的。但是，我们的研究结论却对不同形式的信息模式可以相互替代这一论断提出质疑。事实上，我们的研究发现，为了公司的知识管理技能转化为提高项目绩效，依据具体项目的需求——质量，信号作用或者速度——选择合适的信息模式是十分关键的。

虽然知识共享的挑战之一是如何依据具体工作任务选择合适的信息模式，但是哈斯还指出，组织也同样面临如何组建团队从而能充分利用团队成员的知识财富这一难题。正如报告中所指出的，知识密集型组织中许多项目团队的工作环境会对团队能力产生不利影响，因为这些工作环境通常涉及超负荷的工作压力、不确定性以及政治斗争因素。

当项目团队需要从组织内其他部门寻求应用知识援助时，上述这些工作环境的特点就会成为阻碍因素。哈斯说道，“在超负荷的工作环境中，项目团队同时面临多个需要解决的问题，以及多个备选解决方案;由于项目环境的不确定性，团队很难确定哪些才是真正的问题以及哪些才是有效的解决方案。”哈斯还补充道，“除了上述这些问题以外，多个项目相关方也有可能在此过程中试图施加带有个体利益考虑的影响，而这些影响可能与团队的目标背道而驰。

“时间压力”

研究人员曾对某金融机构的96个团队进行过另一项调研，目的在于发现哪些团队构造特点能通过提高团队的信息处理、判断和缓冲能力，从而有助于避免类似问题的发生。这项研究的结果指出了三个能增强团队从外部知识受益的条件：富裕时间(slack time)、工作经验以及自主决策权。

哈斯说道，“‘富裕’这一概念指的是对于完成项目常规任务所需资源以外的富裕资源。富裕时间所指的是团队成员在项目最低要求以外能贡献给项目的时间和精力。”有关研究表明，“时间压力”——也就是，任务太多而时间太少的感觉——会大幅降低团队的工作效率。

那些缺少“富裕时间”的团队可能会从数据库下载大量文件，但是并不关心信息质量，或是草草地浏览这些文件而已——从而导致对重要信息的忽略——或是缺乏多方求证，而仅仅向那些及时能回复电话的熟悉同事请教一二。这些时间压力所导致的所谓捷径都会影响信息的质量。哈斯指出，与之相反的是，“富裕时间能增强团队的信息处理能力，因为团队成员拥有更多的时间和精力去处理与知识相关的各类任务和其他活动。”

并且，在充斥着不确定性的局势中，团队成员会面临对信息、知识和反馈意见存在多种解释的难题，并且团队成员会持续处于信息分析的紧张状态下。哈斯和汉森的报告进一步指出，团队成员所拥有的以往工作经验也会不同程度地影响对新知识的同化、解析和应用。

哈斯在一篇2006年度所发表的报告《挑战性工作环境中的知识积累、团队能力和项目表现(Knowledge Gathering, Team Capabilities, and Project Performance in Challenging Work Environments)》中指出，研究结果表明，以往的工作经验能创造隐性知识，这种隐性知识能提升团队成员有效分析和应用外部知识的能力。另外，以往的经验能帮助团队成员实现学习曲线加速提升，并且在分析和应用外部知识时能参照过去的成功和教训。

因此，拥有更为丰富工作经验人员的团队——无论是核心组织(focal organization)还是其他公司——也具备更为出色的应对乱局的能力。并且，哈斯指出，与那些相对新加入组织的团队成员相比，任职时间相对更长的团队成员在依据特定组织环境特点对如何分析和应用外部知识方面能做出更为准确的判断。

除了配备经验丰富的团队成员，以及在条件允许的情况确保足够的“富裕时间”以外，哈斯认为，组织中的项目团队应当被赋予足够的自主决策权。她说道，“尽管许多非项目团队成员在向项目成员提供信息、知识和反馈时并未试图进行不当影响，但是其他相关方仍有可能通过曲解甚至控制信息的方式试图将个体利益强加于项目团队。如果项目团队不能对这些恶意的决策影响因素进行隔离缓冲，那么项目就有可能受到这些外部因素的影响而脱离正轨。”

正如哈斯在其以前的报告中所指出的，“如果项目团队在有关其目标、资源、计划和流程方面的重大决策上拥有更高程度的自主决策或集中控制权，那么团队的信息缓冲能力就会得到增强。如果团队成员能进行独立决策，那么他们就能对潜在不利的外部影响因素予以拒绝，并拒绝向对关键决策不利的外部利益屈服。”

她补充说道，项目团队外部人士也会因此认为具备更大自主决策权的团队具有更强的能力，并能更有效地化解外部影响。并且，自主决策权所产生的信息缓冲优势也能确保团队成员集中精力于团队任务上，从而增进项目团队的信息处理和判断能力。

成功的知识管理

哈斯最初的研究表明，19世纪70年代早期组织设计研究所关注的是如何增强组织内部边界之间(例如跨职能团队和跨部门职位)的信息交换。在此之后的有关项目团队的研究则强调从项目团队以外获取有价值信息的重要性。

哈斯补充说道，近期有关社会网络的研究进一步明确了能促进组织信息交换的各种交互活动类型。这些有关知识共享的社会性方面的研究与知识管理技术方面的研究相辅相成;这些知识管理技术包括电子数据库系统以及电子邮件、电话会议等创新的信息沟通方式。

但是，哈斯早期的研究论文指出，有关知识管理方面的研究大多都忽略了知识管理的成本，以及陷于超负荷的工作压力、不确定性以及政治斗争因素工作环境中团队所面临的难题。然而，即便团队能够成功地获取和积累知识，但是由此所获得的益处也可能因种种成本和问题而大打折扣，尤其是在团队不能依据项目目标进行知识管理或者缺乏有效应用知识能力的情况下，结果甚至可能会得不偿失。

尽管哈斯近期的研究基于对咨询业和金融业的研究成果，但是她指出，其中最核心的问题同样适用于其他知识共享型组织，这些组织包括消费品、医药和其他制造业公司的研发团队，以及法律、会计等专业服务公司。

哈斯指出，这些核心问题的共性是，通常这些都是非常规的创新项目。她随后补充道，知识密集型行业的发展日新月异，也进一步加大了成功实施创新项目的难度。

总体而言，哈斯和汉森的研究指出，注重知识共享的组织在计划知识管理方案和提供支持方面，必须不能急功近利而只注重中期目标——例如，推广知识获取、研究和传递。为了有效地进行知识共享，组织必须权衡知识共享活动的成本和收益，并且在组织层面上明确认知在项目任务层面上对项目目标的影响。

为了使公司能在实现最大化知识共享目标之上更上层楼，哈斯和汉森的研究指出了任务绩效的三个方面——工作质量、节约的时间以及知识管理能力，这三个方面通常对知识工作的工作效率至关重要。

由此产生的第一个重要含义是，如果假设更多数量的知识共享活动总是会带来更佳的结果，那么这是十分危险的。事实上，研究人员指出，如果太多的知识管理活动方向不对，那么结果甚至会事与愿违。第二个重要含义是，如果假设方向正确的知识共享活动总是能产生正面效果，那么这也是十分危险的。项目团队的构造可能会对团队有效的知识共享产生不同程度的影响。各类组织可能都尝试过建立昂贵的知识管理体系(例如，文档数据库，对组织雇员和其他关联方的知识共享推广论坛等)。

哈斯说道，“这些都是重大投资;如果组织希望能完全实现知识管理方面迫在眉际的目标，那么就必须理解如何才能最有效地利用这些知识共享方面的投资。”

文经沃顿知识在线(www.knowledgeatwharton.com.cn)许可刊出，发布日期2008.02.13。

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