“晶格(lattice)”的职业发展结构——战略地利用横向移动以向前进—通常在职业定位方面得以应用——咨询、会计和所谓的“人力资本”方面的类似工作能够被应用。
我最近撰文评论了德勤在其“大规模职业发展定制”策略上的最新扩充，这项策略被重新塑造为企业晶格。但另一家公司，**和实践学习理事会(CAEL)开创了晶格的概念和术语。它总结出的内容能够被管理者用在大多数职场中。
早在2003年，CAEL这家位于芝加哥的非营利组织开发了整个行业的培训和职业发展计划，了解到数以千计的卫生保健工作者受到其公司的盘剥。护士的助手做着医院和护理中心非常辛劳的日常工作。他们拖地。他们搬运东西。他们来回运送病人。很少有人能有时间去学校学习，即使是想获得诸如LPN(实用护士许可)这样的认证，这个认证会让他们在声望和收入中提升到下一个更高地位。与此同时，医院和护理中心忽视了这些助手的潜在抱负和能力，如果接受培训，他们可以填补技术人员和护士的需求。
通过建立由短期培训模块组成的健康护理职业发展晶格，CAEL将分散的点连接起来，工人能够在全职工作中很容易掌握这些模块，再加上使他们能够让自己为各种各样需要更高技能，待遇更好的工作进行定位的职业辅导。“要获得一个晶格，你必须了解你能扩展的所有工作，”CAEL的董事长帕梅拉·泰特说。CAEL在八个卫生保健机构中试行该计划。最艰难的步骤之一是让他们同意向完成培训中关键步骤的员工支付小额奖励。直接的奖励很关键，因为这些工人中许多人头一次听说个人职业发展计划这一概念。这行之有效：许多助手晋升到护士和技术岗位。
现在，CAEL正在为电信业制定类似的计划，接下来是绿色能源行业。泰特认为，晶格这一观点能够通过更富创造性的部署其当前的劳动力来帮助雇主省钱。这也会让今天许多受到其行业和职业生涯剧烈变化的双重损失的工人重新适应。晶格帮助他们看到多个机会，而不是在一条职业路径上走到黑—例如，老式梯子模型。她认为晶格对千禧一代和想要重新塑造其职业生涯的婴儿潮一代尤其具有吸引力。
目前，这对雇主和广大劳工还很不明显，所以，CAEL要为此目标加倍努力。很少有人有喘息的空间，以弄清楚如何从A点(他们当前所在的地方)到达C点(他们希望几年后到达的点)。B点是晶格切入的地方，由于一次横向移动、额外的培训，或者短期的项目会赋予员工通往新的职位，新的职责或两者兼备的技能。
泰特建议了管理者可以加强其团队晶格趋势的三种方法：
1、重新制订绩效评估，让它具有前瞻性，而不只是事后剖析。解释企业中出现了哪些新业务，以及随之需要哪些新职位。这会帮助员工将培训和跨职能体验的重点放在通向那些快速增长的分类的步骤上。
2、依据整个行业塑造部门和公司决策以及绩效。这有助于员工理解供应商和客户之间是如何相互关联的—并看到相关的职业发展影响。通过客户和供应商提供对会给行业带来增长的技能的观点，理解镜像型工作—以及为其工人带来的职业发展机会。
3、为人们获得新的技能培训和教育机会提供时间和资金。向员工提供机会并鼓励她们过渡到新的领域，甚至是提供三个月的带薪教育假期。将此和企业的发展目标挂钩将帮助你走向成功。