当我们今天高谈人力资源管理的时候，大量引用来源于西方发达国家的人力资源管理理论、方法和工具。但是有多少人明白中西方人力资源管理方面存在的差异呢?这些差异势必决定中西方人力资源管理具体方法的差异，即便中西方人力资源的对人性的基本假设都相同。
现代人力资源管理是从西方诞生并被迅速引入中国，虽然目前中国人力资源管理在理念方面基本与西方发达国家同步，在操作方法方面也正迎头赶上。但是我们会发现很多的企业抱怨这些理论、方法虽然非常先进，但是在企业内缺少生存的土壤。原因在哪里?通过比较研究，我们会发现，中西方人力资源管理基本思路虽然大体一致，但是也存在很大的差异，主要表现为：
一、人力资源管理前提的差异
中西方几千年来的发展历史的不同，中西方文化、习俗存在很大差异，而这些差异就构成了中西方人力资源管理前提的差异。学习过人力资源管理的人都会知道，文化是人力资源管理的最重要的输入之一。中华文化自成体系，它与西方文化特征存在巨大的差异，就形成了不同的“大气候”特征，中西方企业文化只是这种“大气候”下的“小气候”，存在差异乃必然之事。
正因为如此，我们对影响人力资源管理的东西方文化的差异进行了总结，概括来讲，有以下几点：
1、契约形式不同
西方商业文明的精髓就是契约，这影响到每个人的具体行为。中国现在也讲契约，但是西方的契约更多是指书面的有形契约，中国的契约中心理契约占有非常的比重。心理契约的概念是美国心理学家施恩(E•H•SCHEIN)教授正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。 企业清楚了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约并未被书面化的，它是当事方心理认为的，对权利义务的一种心照不宣的默契，表现在一方认为对方应该怎样，我应该怎样，一旦对方的行为与其心理预期不一致，就会被认定违背心理契约。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。有意思的是，经常会出现双方的心理契约未必一致，这种情况比比皆是，如甲告诉乙，如果乙帮甲办完什么事，甲会考虑到乙的收益，但是并没说明具体收益可能是多少。甲根据自己交易成本和与乙的交情，基本有一个可以接受的范围;乙根据事情的大小和难易程度也有一个心理预期，但是甲乙的预期可能是没有交集。在企业人力资源管理过程中，如果不考虑到与员工的心理契约，就会犯一些错误。一家外资企业中国区总裁以前是中国人，每逢中国传统节日，就会给员工放假或组织一些活动，虽然这些并不是法定要求的，也没有在劳动合同和内部制度中列明。当一位美国人来接替出任中国区总裁时，他将这些不属于公司义务的内容取消掉，员工就会认为侵犯了他们的权利而产生抵触情绪。
在中国的企业内，契约是由大量的心理契约与书面契约共同构成的，所以企业进行人力资源管理时，不仅要考虑到书面的协议，同时还要考虑：员工是否认为这样符合他们的心理预期，或者说这样做并没有违背员工认可的双方权利义务关系。
2、对权利的理解不同
西方人更崇尚竞争性的利益准则，西方讲求权利与义务的对等，而且认为权利与义务是同步的，没有先后顺序。中国儒家思想几千年来首倡修身，强调道德，而主张轻利重义，认为“君子重于义，小人重于利”，崇尚“义薄云天”，崇尚视金钱如粪土，崇尚舍生取义、杀身成仁。虽然现在在发生改变，但是在每个人的骨子里仍打着深深的烙印。正因为如此，在国内企业谈利益、谈权利是倍受争议的问题。比如，当员工提出应该享有什么样的权利来完成工作时，他的上司不自然地认为他喜欢讨价还价，不足以赋予重任，即便这位员工不是出入私心。所以，在很多的国内企业中，权利和权力常是禁忌的话题，谁也不希望被贴上“好争权夺利”的标签。在很多企业选拔人才的条件与标准中，我们也可以看到通常是将责任心放在首位的，但是责任心到底应该是什么，就有各种不同的解释版本，但是企业很少想到如何促使员工有责任心。
其次，中国崇尚“忠孝”为主的自我抑制的家族集体主义，所以平民主义目标在中国具有异乎寻常的重要意义，有着不同于西方的独特重要性。中国强调集体主义，是最讲求团队作用的，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，而不是倡导以公民个人为中心的利益分配机制。
再者，由于人均资源短缺，中产阶级在中国社会中占主导的情形在中国历史上是没有的。因此不能长期容忍一部分人富甲天下，而绝大多数人长期贫穷，因为基本的人道精神要高于商业自由和产权绝对化，多数人的生存权利要高于少数人先富快富的发展权利。所以“不患寡而患不均”的思想大有市场。在生存环境大为改观之后，也遗留下了攀比心理，崇尚平均，甚至经常出现可笑的问题。如某个软件工程师工作激情不高，原因在于他的绩效等级不是优秀，而有个清洁阿姨的绩效等级是优秀，他倍感委屈。
但是很多企业在设计激励机制的时候，总是纠缠于“义”与“利”的关系如何平衡，找不到理想的着力点，如放弃集体奖励模式，而以员工个人作为激励的中心等。反而造成“受奖励的没有得到荣誉，未受奖励嗤之以鼻”，本想激励却在加速摩擦。
3、不同的对人尊重方式
在国内也讲对人的尊重，但是中国人最为讲面子，对人尊重的底线就是不能伤面子，如果谁不小心涉入雷区，轻则怒目相向，重则战端乍起。正因为如此，在国内的人力资源管理中，就有一个不成文的规定，就是尽量不涉及到员工的脸面。很多企业在推行绩效管理过程中，就因为没办法不让一些员工丢面子，只好偃旗息鼓。也是基于对面子的考虑，对待员工的错误一般采取不情愿的忍耐，到大忍耐的极限就将他开革出局，但是很少在严重情况发生前针对员工的缺点与过失进行沟通与指正。即使有过沟通，也是在沟通中指桑骂槐，不着边际，员工并不知道自己究竟应该如何修正自己。
其次，中国非常讲究人际关系，各种情结使人聚集在一起。情感在企业初期成为连接员工的纽带，但是当企业的发展到不需要太多以情感作为纽带的时候，需要弱化情感的作用，就会有很多员工感觉受到冷落，不再被尊重，产生抵触情绪，进而成为影响企业变革的阻力，真是“成也情感，败也情感”。
再者，在中国，基本默认上级具有特权，下属要绝对服从，下属不能冒犯权威。这种特点使企业在运作中权威比较突出，效率很高，但是谁也不能保证上级永远是对的。在对上级交往过程中，不能去碰“逆鳞”，否则会死得很惨。所以下属一般采取最安全的做法，顺从与追捧上级，即便明知道他是错的。久而久之，形成一种观念：对事就是对人，对上级行为的意见或建议很容易被认为是对其本人的挑衅。
所以，在很多国内企业中，人是活在双重或多重面具下的，也就说说比较虚伪，一般很难了解员工真实想法或需要费一番周折，桌面上讲的是一套，桌下可能又是迥异的另一套。
4、沟通方式的差异
当今天大讲特讲沟通的时候，我们很容易发现：正是不同的尊重人的方式，中国的沟通表达方式讲求含蓄，多采用暗示的方式;而西方的沟通讲求不直白无分歧，直截了当。特别是在说“NO”的时候，非常忌讳直接表达，通常是顾左右而言他，甚至寻找中间人来传话，如对甲的一些行为不满，告诉乙说甲什么行为是不能接受的，寄希望由乙向甲传递信息。正因为这种沟通环境，通常员工对某件事情不满，而表现出他对另一件事情有看法;中层管理人员有想法，会假借员工之口来表达。这对聆听者也提出了不同的要求，在中国企业，沟通需要信息接受者去领悟和判断。这种沟通下，如果不是经验独到的老江湖，常会感到无所适从，特别是在上下级的交流过程中最为突出，经常上级认为自己的信息已经准无误的传递出去了，下属却不知所云，鸡同鸭讲，劳而无功。
所以，在国内企业中，听到的反馈不能完全算数，可能并非真实情况的写照，还需要去了解深层的根源，而不能枉加臆断。
5、对待规则的态度不同
西方非常强调规则的作用，认为企业的所有成员的行为都应该以规则作为标准，但是中国人更喜欢强调能人。这里的能人不是指制定好规则的人，而是指用非常方式创造意想不到效果的人。在追求创造奇迹的过程中，经常“权大一级压死牛”，使规则服从于具体的任务需要。企业中最希望有规则的人是企业的领导者，最先不遵守规则的也是企业的领导者，上行下效，规则的执行没有独立的裁判，规则迅速失去生命力。同时，中国人最崇尚中庸，有时这种中庸就演变成标准模棱两可，导向性不明确，员工不置可否。正因为如此，规则经常处于变化之中，企业的领导者需要用的拿出来挥舞一下，事后束之高阁，员工对规则的认同程度一般是偏低的，对规则的执行情况的认可程度更低。
在国内的企业中，因为规则的不健全或得不到落实，使得内部难以形成积淀，往往不同人员来从事相同的职位，工作风格、关注内容、工作的方法都千变万化，每一个到新职位的人员都要从零开始，周而复始，乐此不疲。
二、企业不同发展阶段对人力资源管理的要求不同
当我们羡慕西方跨国企业人力资源管理的成效时，也很容易忽视它们的几十年、甚至几百年的知识沉淀，这些积淀不是国内企业短期内能赶超的，即便在硬件方面已经可以并驾齐驱。相比较西方的跨国集团，国内绝大多数企业只能算刚起步，它们处在不同的发展阶段。所以很多先进的人力资源管理方法，在跨国公司具有强大的生命力，但是一旦引入国内企业就水土不服，原因并不在于国内企业的引入的人力资源管理方法方向不对，而是管理基础实在太薄弱：人员的观念、能力等跟不上，特别是各级管理者的观念和能力远远滞后，需要对他们进行系统的改造，而不是引入一两剂“特效药”。
同时，正因为处于不同发展阶段，人力资源管理的侧重点也不同，后面将作一些介绍。
三、人力资源管理的方法论不同
方法永远来源于对象本身。正是前面所提到的差异，决定中西方的人力资源管理的方法论也存在很大差异，主要体现在以下方面。
1、首先要给企业最高管理者补习人力资源管理的知识和技能。
现在国内的人力资源管理热，实质是形式上热，人力资源管理者“剃头挑子一头热”。企业最高管理者以为找到一位好的人力资源经理就可以万事大吉，实际上，相对于西方跨国企业，他们更需要人力资源管理的知识和技能。人力资源管理落后，表面原因多为中层管理人员推行不力，实质是企业最高管理者对人力资源管理的理解与支持不够。现在人力资源管理的培训很多，针对中层管理人员的人力资源管理培训也很多，但是恰恰缺少针对最需要补人力资源管理知识的人的课程。只有他们明白人力资源管理带来的价值的时候，他们才能去推动人力资源管理，他们才能身体力行的进行人力资源管理，而这些又是企业人力资源管理高产出的关键。
2、企业的最高管理者要身体力行按规则办事。
中国人力资源管理的一个瓶颈就是制度、规范被自上而下破坏，使得人员间工作缺少默契。最高管理者通常会觉得游戏规则由他们定，他们有权更改或超越规则。企业的中层管理者认为规则束缚了他们的手脚，他们更倾向于按经验来处理，在企业的高层打破规则的时候，他们会迅速效仿。最终，在员工看来，所有的规则都是对员工义务的增加。
人力资源管理者在制定规则时要获取员工的意见，在执行过程中，必须推动最高管理者身体力行，消除特权思想，不要轻易打破规则。只有如此，才能使规则深深植入员工的心理，用规则来协调工作关系，驱动价值的创造。
3、正视心理契约的作用，发展和维持良好的工作默契。
前面我们讲到国内心理契约在契约中的地位，企业要正视心理契约的作用，推行任何管理举措时，要考虑员工的接受程度。当一个企业还没有明白员工在想什么的时候，人力资源管理的举措往往都是无的放矢。所以，在国内企业中进行人力资源管理，更有必要了解员工对心理契约的理解，使企业的理解与员工的理解趋于一致。只有如此，才能消除员工心里所担忧的投入风险，他们才会更多的工作投入。
4、倡导开放式沟通。
因为历史、文化原因，在国内的沟通中，管理者具有强烈的操纵式沟通倾向，这种沟通方式制约沟通的效果。特别是在国内企业中，需要倡导开放式沟通。在沟通中要非常讲究策略，要善于接纳别人的观点，要能很好地理解别人的立场，能有技巧地向他人提出建设性意见，温和而有说服力地说服他人;不生硬或过分地表露自己的想法，能在个人和他人的价值观之间进行很好的平衡，善于听取不同意见，对事不对人，善意理解对方的意见和建议，减少戒备性的动机分析。将所有问题摆上桌面，而不是维持表面的一团和气。
5、设计侧重于集体的激励机制。
激励机制要解决员工工作动力问题，好的激励机制在企业内部工作激情的发动机。在国内，设计激励机制时要借鉴西方的技术，同时要侧重对集体的激励，而不是对个人的激励，当然我们也尊重个人的贡献的差异，但是这种差异首先是在集体行动前提下的差异。