第一，清楚地告知团队里的每个成员要做什么;第二，调动每个成员的积极性;第三，在奖励和惩罚上对每个人一视同仁。
我的一位好友在大公司做了多年高管，包括苹果、惠普这样的公司。他告诉我，在领导下属工作时，以下三项原则帮助了他在管理上的成功。这些原则是：第一，清楚地告知团队里的每个成员要做什么;第二，调动每个成员的积极性;第三，在奖励和惩罚上对每个人一视同仁。
和每个成员讨论这三项原则应该是开放式的。这些原则听起来简单，真正做到却不容易。正是因为这个缘故，能做到大公司高级主管的人寥寥可数。处理人际关系的能力、把握团队的工作重点的能力和了解每个团队成员在工作中的特长和不足的能力，都是管理者需要具备的素质。每个高管都要管理很多职位比他低的经理。所以上面说到的内容也适用于高级主管对中低层主管的管理。
我没做过大公司的高级主管，也没有这种个人能力，不过我还是有一些和其他人成功合作的经验。我曾经和别人合作，共同担任中美经济教育和研究委员会美方主席。当时，这个委员会每年都从福特基金会获得数以百万美元计的资金。1985年到1996年间，这个委员会资助了中国国家教育委员会(后改称教育部)在人民大学设立的经济学培训中心;1987年到1993年间，它资助了另一个由国家教育委员会设立在复旦大学的经济学培训中心。每个培训中心每年培训大概50名经济学研究生，学生由教委从各重点大学提选，由我请来美国大学的教授授课。
这个委员会运作良好，一方面是因为委员会的其他成员都是资深的经济学家，另一方面是因为他们也希望为推动中国当代经济学的发展做出贡献。两个培训中心的同学，有些得到美国教授的推荐到美国大学拿到了博士学位，现在在中国或美国担当重要职位。
我还做了其他的重要事情，在做这些事情时，我始终奉行一项原则：只选择那些志趣相投的人合作。我从不劝说别人和我共事，除非我觉得对方也能从中受益。那些志趣相投的人，根本无须劝说。和这样的人合作，成功是必然的，因为我们都想把事情做好。因此，我用不着具备前面说过的经理们需要具备的素质。我不仅自己不勉强别人和我共事，也不会帮别人说服其他的人与之合作，除非我觉得这种合作对大家都有好处。
我对读者的建议是：即便你觉得自己没有上文提到的经理所需具备的素质，只要选对了事情、选对了志同道合的人和你合作，你也能做好很多事的。坚持志趣相投这个原则，可以做好很多大事。当然，在和别人合作时，你自己也要具备完成工作所需要的才能。否则，别人不会愿意和你合作。