瞬间万变的市场环境、空前激烈的竞争压力、消费者对产品日益增加的期望、投资者对利润的更多需求等这些内外部因素让“有衡量才能有管理”的理念越来越深入企业管理。绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数企业管理者的眼球。
尽管如此，国内不少企业管理者对绩效的认知仍然停留在“依靠绩效管理短期内化解管理中的矛盾”上，不少尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。为什么在国外被誉为企业尚方宝剑的绩效管理在国内会惨遭如此垢污?我想，这是值得国内管理者深思的问题。
绩效管理作为一个新的管理理念与受传统文化及中国式管理模式到底有没有冲突，冲突在哪里，如何化解?笔者以其服务过的外企及国内上市公司的绩效管理实践、绩效管理咨询和绩效管理训练的经验，从国内绩效管理乱象中归纳出了绩效管理20处硬伤：
硬伤一:单纯偏重定量考核
绩效考核中定性考核与定量考核都是必不可少的，量化考核指标固然不错，但遇到定性指标，比如通用能力核素质，使用定性考核在考核实施上收到的效果比定量化的考核更具操作性。
硬伤二:过于关注关键指标
企业人力资源部门在设置绩效指标时目光多关注在关键指标上，而忽视了支持关键指标达成的其他指标，这样做容易诱发员工以考核分数为目的的投机性绩效意识，可能关键指标上来了，而事关企业长远发展的“隐性指标”却会因此被忽略，这是企业管理者最不愿看到的。
国内不少企业管理者对绩效的认知仍然停留在“依靠绩效管理短期内化解管理中的矛盾”上，不少尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。
硬伤三:忽视绩效考核管理
绩效考核不是绩效管理的全部，更不是企业管理的全部。企业人力资源部门在实施绩效考核的同时更应该加强与之匹配的整个绩效管理，否则考核将流于形式。
硬伤四:侧重被考核对象
在绩效考核中，考核对象与被考核对象同等重要，整个考核过程必须是全员参与，在考核对象与被考核对象明确了考核指标及考核方式后考核才能实施，即便如此，来自于被考核对象诸如分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应等造成的不良考核影响会导致考核对象对考核结果的质疑，以致抵触或反抗。
硬伤五:忽视对高层的考核
公司人力资源部门或各部门负责人在制定和实施绩效考核时，往往只关注基层，认为基层考核好了，整个企业的效益就跟上去了。对此，微软的考核除覆盖全体基层员工外，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核也是重中之重。
硬伤六:用人部门不主导考核
国内不少企业或部门负责人都会认为绩效考核及管理是人力资源部的事情，人力资源部做好了，考核就好了。其实，绩效考核不仅事关人力资源部，与各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者都息息相关。在整个考核过程中，人力资源部所起到的作用不过是：配合用人部门做指标设计、设计考核方式、培训考核政策、组织考核实施、考核结果回馈季运用等，而真正的考核是直线部门的事情。
硬伤七:漠视企业整体利益
绩效考核在实施过程中，在考核结果带来的利益的驱使下，各个部门极容易产生“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致企业的整体效益很难得到体现，甚至造成不良后果。直线部门负责人在进行绩效考核时应明确“木桶效应”，不要误将局部错认为是整体。
硬伤八:遗忘绩效考核评估
在绩效考核中听得最多的莫过于“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等，这似乎没什么错误。考核实施固然重要，但是我们人力资源部做绩效考核及管理的意义是什么?绩效考核是要服务于企业战略目标的，而企业战略目标的实现来自于全体员工的认知及为实现目标而自愿做出的努力。而绩效评估正好是帮助员工清晰化对企业战略目标的认知，告知员工在具体体工作中应如何扬长避短，加强学习，为实现目标而努力。
硬伤九:强化考核分数
企业人力资源部门及用人部门对绩效考核及管理的认定不应该只聚焦在考核结果上，不说结果可能出现偏差，即便结果再精准，它也改变不了员工过去的工作效率，至多只是为将来提升其工作效率提供帮助，因此我们应换一种思维方式，在不断的“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题。
硬伤十:过于注重技术手段
在绩效考核中，企业管理者喜欢借助于表格、方法、模块、软件等技术手段，以为这样就可以达到考核的目的。事实上绩效辅导与提升比单纯的分数量化更加重要。
硬伤十一:频繁调整量化指标
在绩效考核中，绩效决策者和执行人员经常会遇到一个十分头疼的问题：为实现企业的战略目标，在企业高级管理者的要求下，绩效考核的量化指标也被逐年提高，被考核者的校标年年加码，逐月提升，这样历经数月或几年后，想达成目标就显得极其遥远了，于是乎，绩效考核在实施中变成一种无奈考评形式了。所以，企业财年战略一旦确定，企业的绩效考核指标就应随之确定，对于指标量化的调整更应该慎重。
硬伤十二:忽视绩效面谈与反馈
企业绩效考核实施部门在考核过程结束后，往往关注的是考核分数，并以此分数为依据对员工的工作能力进行评价，对分数背后的形成原因置之不理。暂且不说考核分数的准确性，单单只看考核目的我们就不难发现，企业需要的是通过考核，解决员工在工作中的麻烦和难题，只有如此，员工的工作能力才能更上一层楼，工作效率才能更加合乎企业的用人需求。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
绩效反馈并非在员工绩效出现问题时才需要。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按造既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道?管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。
硬伤十三:大肆渲染末位淘汰
绩效考核是为企业战略服务的，绩效的实施是为改善工作，提升效率。不少国内企业在实施绩效考核时，生搬硬套地将考核结果按“2341”进行划分，让那些处于“1”在不明就里的情形下被列入淘汰名单。末位淘汰本没错，但是企业管理者要明确的是：我们要淘汰的是不能为企业发展做贡献的员工。如果用人部门只有2员工，考核分数为93、92，试问这个时候的末位淘汰制带来的是什么样的后果?
硬伤十四:勿让年终考核一锤定音
这是国内很多企业存在的通病，绩效考核是一个常态的过程，要实现的是让被考核人明确还有需要改进的地方，还有能提升的空间。绩效管理的真正运作就是逐级管理、逐级考核、逐层辅导、逐步完善。“一锤子买卖”的指导性往往会引发员工的抵触。
硬伤十五:考核结果运用简单化
国内很多企业管理者对绩效的用途还停留在考核—打分—发奖金/晋升，然后将分数机械地与职位、薪酬挂钩。绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划;通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
硬伤十六:考核不是一劳永逸的
绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。这就要求我们在导入并建立了本企业的绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。
硬伤十七:盲目追求考核指标的穷尽
企业决策者及用人部门往往希望考核能做到面面俱到，无论巨细。考核指标一定要慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。此外，指标要简单易懂，复杂的考核指标只会困惑员工。
硬伤十八:考核工具盲求新颖
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。经济增加值、平衡计分卡等绩效管理工具等不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。万丈高楼平地起，其基础工作不能跳过。否则，基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。
硬伤十九:考核实施与企业文化脱离
企业文化也称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化影响着企业战略的实施，企业战略直接决定着绩效考核及管理。人力资源部门在拟定绩效考核制度及指标时应与公司战略、企业文化融会贯通。
硬伤二十:来自企业高层的支持不够
企业高层管理者一方面寄希望与绩效管理来提升效率，另一方面也惧怕绩效管理实施及反馈给个人及部门利益带来损害，故常出现的局面是“雷声大，雨点小”，口头上非常支持公司实行绩效考核，但在实际考核实施中推三阻四，设置障碍。或投入人力财力物力不足，激励措施不能有效执行，培训机制、监控机制、反馈机制不能有效匹配。战略层面、战术层面、执行层面相互沟通不足等。来自高层的支持才真正决定着绩效实施能否顺利推进，绩效管理能否合理执行，绩效反馈能否起到改善效率，实现企业战略的总体目标。
上述关于国内企业在绩效管理中出现的二十处硬伤的总结，希望能给正在实施绩效管理或即将实施绩效管理的企业带来帮助。企业能否不断发展、不断进步，能否塑造核心凝聚力、铸就核心竞争力，保持持续优势，与该企业的是否拥有适合企业的完善的管理体系(主要是绩效考核与激励体系)息息相关。签于此，国内企业管理者门在绩效管理的路上还将任重道远，企业战略层面、战术层面、执行层面人员要能跨国绩效管理中的种种陷阱，让绩效管理能真正服务于企业战略目标。