最近，一位当担某公司营销经理以前的旧属向本人倾诉：“我在该企业当担营销经理一职已超5年，4年前自营销副总离职后，营销副总的职位一直是空缺，今年初找老板了解我的职业发展方向，老板没有任何表态，只说我的能力结构与他有点类似，他的精力主要放在集团公司的管控方面，我的确在产品线上能够正确理解他的营销战略意图，对执行营销方案的作用较大，具有一定的价值，但就不愿意提升我的职务(营销经理与营销副总待遇差别较大)，您帮我分析一下原因在哪里?”
每年年初，又是高管与职业人“跳槽”的高峰期。“不幸的家庭有各自的不幸”，不同的职业人有不同的苦恼。作为高管人员在寻找新的东家的时候，必须对老板(或者上司)的能力结构与阅历，行事风格作个大致的了解，才不致于“上错花轿嫁错郎”。最为根本的一条原则是“能力互补原则”，既可以理解为“信息不对称”，也可以解读为“异型相吸”的互补优势。企业一条重要的财务考核指标就是投入产出比和“节约资源”，特别是高端人力资源，你的上司(或老板)的能力能完全覆盖你的能力，你就不具备能力差异化上的优势，企业凭什么让高端人力资源重复浪费呢?“一个好汉三个帮”说的是团队的力量，并不是作为老板左膀右膊高管的借口，如果有就像上面说到的由于老板精力的不济而需要能理解与执行他战略意图的直接下属，使其战略思维能“变现”，换个角度来说，老板或者上司如果通过培养与训练他人也能达成目的，人才的稀缺性不可代替性即被消除。但这样的人才偏向于执行，而非创新型或者对老板来说是不可或缺的人才。
很多老板或上司(特别是民营企业)的能力结构大多不全面，或是欠缺战略思维，或是管理系统能力差、或是人力资源观念落后等等。但不管如何，老板对人才资源的投入与产出，至少有三条现实评定标准：首要的是营销人才必须大幅度直接提升企业的业绩，提高品牌知名度与市场竞争力;次要的是在营销战略，观念、方法上有创新，直接让老板学习与借鉴，“铁打的营盘流水的兵”，老板通过“走马换将”去粗取精、长期沉淀，锻造企业家的核心能力;第三在营销团队内部形成一套符合企业实际的营销体系也是值得投入的一项标准。以上的三项资源投入产出准绳，基本上是让外来的“和尚”念经，老板只当“施主”。但从你上面的描述来看，你的条件并不符合以上的三项投入产出准绳。
你的情况基本体现在营销方案的执行上，团队或者基础管理工作的打造方面具备一定的优势，才能在激烈的职业竞争中立足5年，并非无能力，应该具备相当的能力。当然，职业发展中也适用不进即退的原则，如果呆在同一个职位上的时间过长，会存在两种情况：一是老板低估了你的价值，二是你的价值与职位刚好匹配。另外，中国企业界有个致命的通病，企业成功了，必然认为是战略上的成功，这种认知将企业成功的功劳总归功于企业决策层。而在中国劳动者职业素质偏低的前提条件下，成功的企业其执行力打造的难度远远大于制定成功战略的难度。如早期的中国企业的成功并非战略上的成功，而是机遇环境因素使然。
《三国演义》刘备“三顾茅庐”请出诸葛亮，其历经19年的寄人篱下，颠沛流离起起伏伏的人生，炼就了其不屈不挠的意志与忍耐力，回顾左右，关、张、赵等名将那一个不是英雄豪杰，但过的却是惶惶然如丧家之狗的生活。这就如同企业开发出很好的产品，没有品牌，没有通路，没有营销精英、销售一筹莫展，无从下手。
刘备也好，企业也罢，从企业经营管理的角度审视，是战略的迷失，是管理职能的缺失。比如组织有四面八方能力，只有单方面的强悍，而没有三面七方功能配套力量的支撑是难以成功的。刘备深知其中的奥秘，丢掉自尊、不畏艰难、最终上演了一段流传千百古的求才佳话，并为后来的“三分天下”与“白帝城托孤”埋下伏笔。
《三国演义》杨修的能力被后人叹为观止，并被用来形容曹操“黑面”的道具，其最终的下场被曹操用巧计给灭了。其悲催的命运结果不在于能力的高低上，而在于能力与曹操的类似上。如果杨修的能力与曹操是互补的，他就不会死，而且会被重用。如果曹操说的话对杨修而言是对牛弹琴，他也不会死，曹操会当他是个忠心耿耿的随从，会得善终，其就死在与曹操都是工于心计及极端注意细节上以及逞能(其逞能表现在他能力帮不上曹操的忙，不被重用，内心不服的表现，如失宠的村姑)上。
职业人跟对老板是成功的关键，红透半边天的华裔NBA球星林书豪，由于哈佛出身(哈佛篮球队是烂队)，被球探与球队低估了价值。去小牛、火箭等强队，因人才济济，在队中能力并不出众，难有作为;后去弱队尼克斯，优势突出及互补，终于抓住机会一炮而红。跟对老板才是建功立业的机会。
因此，职业经理，想做长，做久、做强必须寻找一位能力与自己互补的领导，才能笑到最后。能力是合作的基本要素，能力互补才是决定性要素，职业发展成功与否与老板能力结构的异同有绝对关系，环境因素大于能力因素。所谓差之毫厘，失之千里，用在高管选择老板上也是合适的
高管，重新起航，寻找一位懂你、尊重你、与你能力互补的老板，翻开你职业新的一页。