某企业招聘一部门经理，应者云集。招聘过程中，一位位志在必得的应聘者都被涮了下来，只剩下最后一名了。他诚惶诚恐地迈入考场，不经意间瞥见洁净的地毯上竟然扔着一个纸团，于是，他将纸团捡了起来。未曾料到的是，面试官马上站起来微笑着祝贺他：“恭喜你被录用了。”在他之前，不少能力超群的应聘者就是因为对这个精心设计的纸团“视而不见”而落选。
实际上，这是某企业为了甄别有责任心、爱清洁的无尘生产车间主任的合适人选，而精心设计的人才测评中的场景测试题。类似的人才测评越来越频繁地出现在各种招聘场合中。
有专业人士预言，人才测评将成为学历、经验之后，一种新型的人才考核参数。
一双慧眼
人力资源管理界有这样一句行话——“一流伯乐相一流马，二流伯乐相二流马”。可见，企业要找到“好马”得先有独具慧眼的好伯乐。
在被誉为我国民族电信企业四朵金花之一的巨龙信息技术公司的人力资源部总经理彭定武看来，“巨龙好像人才很多”，但真到用人之际，却发现能用的人太少;而一些表现普通的员工，离开巨龙后却往往有上佳表现;一些各方面条件都不错的员工，在就任新职位后，竟变得平庸了。对此，彭定武忧心如焚。令他头痛的是，“我们现有的人才评价手段和方法落后，使我们缺乏识别人才的慧眼。”
显然，彭定武需要的“慧眼”，不是农业文明时代伯乐那种灵光乍现的“识才灵感”，而是人才测评，即企业在特定环境下，对人的行为特征进行科学分析，以物色既能兼顾企业特征，又能适应企业特殊要求的人才的测评手段。
据北京市人才测评中心主任王拥军介绍，人才测评一般包括三部分：一是测验人的一般认知能力，反映个人的智慧水平;二是测验人的社会成熟度;三是测验人的行为风格，反映出的是一个人适合从事的工作类型。整个人才测评过程包括笔试和面试两个环节。测试后，专业机构再通过定性、定量分析，将测评结果转化成标准分数，从而为个人择业与企业选人提供科学、系统的依据。
有资料显示，欧美企业在选拔人才中，引入人才测评手段的比率高达83%。IBM、微软、思科等知名跨国企业都拥有自己的招聘测评系统。在中国，越来越多的企事业单位开始将人才素质测评报告作为选拔人才的重要指标。
企业进行人才测评通常有三种模式：聘请专业顾问公司设计适合本企业的测试软件，招聘专职测试员进行招聘管理;购买通用型人才测试软件，需要测试时再聘请测评专家担任顾问;或者请专业测评机构代理人才测评工作。对企业而言，大规模的招聘活动一般都集中在几个时间段内，如果为了这些间断性的招聘活动增加专业人才测评人员，成本很高。同时，一套专用人才测试软件价格动辄几十万元。因此，第一种模式只适合规模大和中长期招聘需求也大的企业。IBM、华为采用的就是这种模式。相对而言，规模不大、招聘需求不频繁的中小企业可以采用另外两种人才测评模式，它们既可以满足企业测评人才的需求，企业也无须为之付出太大的代价。
精减成本
在中国人才研究会人才素质测评专业委员会副秘书长、北京西三角人事技术研究所顾问黄亨煜看来，引入人才测评手段，给企业带来的最直接效果是降低招聘成本。
通常，企业进人的程序是“先试用3个月，看看这个人行不行。”“要是不行，损失的不过是几个月工资。”这是企业人力资源经理的共同想法。
黄亨煜并不同意这种看法。他替企业算了一笔招聘成本的明细账——“人才招聘的成本由直接成本、内部成本、外部成本、机会成本构成。”直接成本包括招聘广告的费用、猎头费用、中介费用等可见费用;内部成本是企业支付给招聘专员的费用，包括招聘专员的工资、福利、出差费用等;外部成本则包括招聘外地员工所发生的搬家费、安置费、探亲费、交通补贴等。在招聘成本构成中，机会成本是最容易被企业忽略的。实际上，它才是招聘成本中最大的一笔费用。招聘的机会成本，既可以是企业招聘来合适人员创造的效益，也可以是企业因“遇人不淑”而蒙受的经济损失。
调查显示，目前国内普通经营管理者的月薪为 4000～8000元。根据北京市《劳动法》规定，在试用期间，企业除了要支付给试用者试用月薪外，还要向试用者支付相当于月薪51%的福利。此外，据黄亨煜所在的研究所统计，企业招聘一位普通经营管理者还要产生3000元左右的内部成本。这意味着，一位处于试用期的中层经理，企业支付给他的薪资、福利，加上围绕他产生的内部成本，3个月试用期前后要投入22000～41400元的直接成本。如果这位经理很快离开企业，因他的离去给企业带来的诸如机密流失，项目、管理和业务中断等机会成本更令人堪虞。
当然，黄亨煜先生认为，人才测评最重要的作用是“为企业找到一种途径：让岗位找到最合适的人才，让人才找到最适合他发展的职位。它解决的是‘人’与‘事’相匹配的问题。” 这也是企业管理科学化的关键一步。
评测之外
王拥军说：“测评中，应聘者在经过民主测评、职业发展潜能测试、职业发展倾向测试以及个人演讲和结构化面试后，中心的专业人员会把每个测评者在各阶段的表现、成绩折算成百分值，提供给相关招聘单位。”
据悉，人才测评部分的成绩将占受聘者整个竞聘总成绩的60%。可见，尽管人才测评的成绩所占比重很大，但它并不是衡量受聘者素质的惟一标准。为此，王拥军解释道：“不同企业对应聘者的能力需求侧重点不一样。所以，另外的40%成绩，就需要根据企业和特定职位的要求来决定。”
黄亨煜也非常冷静地评价了人才测评的作用——“100名应聘者，通过测评可以淘汰85人。虽然不能保证淘汰人选中没有比留下人员更优秀的，但企业应该相信，留下的15人的平均水平肯定高于那85人。至于这15人，谁去谁留，最终需要企业通过面试，根据自身情况定夺。”当然，如果企业接着引入专业级的面试，可以让人才甄别更加精确。
“在面试阶段，为了使人才更符合企业要求，面试考官队伍应采用6：4的结构，即测评中心专家和外聘专家占60%;企业人员，包括人力主管、部门经理、高层主管以及员工代表占40%。”王拥军建议道。
人才测评作为“舶来品”，进入国内的时间并不长，因此，它身上有着浓重的“舶来”痕迹，这一点在它的测试题目与测试软件中随处可见。对此，一些测评机构和软件开发者已经意识到了。正如黄亨煜所说：“人是世界上最复杂、也最难评价的对象，尤其是东西方人在心理特征、行为道德规范、智力素质和职业选择等方面差异巨大。因此任何一个人才测评软件要在中国推广和应用，都必顺建立一套适合中国人的常规模式和样本。”