“三军易得，一将难求”，企业选拔合适干部的过程往往艰难。你能保证企业自己能做得好吗?
选拔干部，特别是高层干部，一般来说是企业领导者自己决定的事情，为什么要委托别人来做呢?企业领导不是更了解自己的干部素质吗?其实不尽然。
干部选拔外人来 有一家企业，对于总经理人选总是犹豫不决。同样有两个竞争者，都有各自的强项。公司董事长为此事头疼了一年多，总不能自己永远兼总经理啊。后来，这家公司聘请了咨询公司对两名候选人进行评估。经过咨询公司测评，发现其中一位负责市场的候选人市场意识强，善于从客户角度考虑经营，并且有很强的决断力。而另外一位候选人偏好从技术考虑企业经营问题，决策慎重。最后，咨询公司建议这位董事长选择了前者。三年多了，这位总经理使一个内向型的传统制造业转型为外向型的创新能力极强的公司。此时，这家公司的董事长庆幸当时由专业机构来帮助他们进行总经理选拔。
事实上，国内不少企业，如同仁堂、中国银行、联想研究院等单位都已经采用了外包的方法选拔干部，其中大部分单位已经把它作为一种必须的程序来选拔干部。
企业干部选拔外包的需求之所以逐渐高涨，其原由大致有三个方面。
其一，企业领导者观察到的干部素质大多是已经表现出来的行为，但很难对其对新岗位的胜任力进行科学的评估，也很难预测其未来的职业发展方向和发展潜力。在实践中选拔干部时经常犯的一个错误是：谁的业绩好就选谁当领导。诚然，业绩是一个人才能的体现，但是，一个人能够很出色地完成个人的销售业绩，当他被提拔为销售经理时，他领导的团队业绩却很可能是一般。因为他并不善于抓管理，不善于通过对团队整体能力的建设来提高团队整体业绩。另一方面，一个人的行为表现是受他承担的的角色和所处的环境直接影响的，一个人在担当副职时可能由于角色和团队的需要，并没有表现出很强的创新能力和果断力，但这并不说明他在这些方面没有潜力。
其二，企业自己选人很难做到客观、准确。选拔干部是一项极其复杂的工作，在国内，一般企业很少会建立一支专业的干部评价队伍。但是，在实践中企业又有科学评价干部潜能的强烈需求，因此，很多企业就购买人才测评软件。但是，人才测评软件仅仅是干部潜能评估的一种工具，不能完全代替对干部的全面评估。另外，市面上流行的人才测评软件质量参差不齐，信度和效度等测量学指标还不尽理想，而使用者大多也不是人才测评方面的专业人才，导致了这类软件的滥用。比方说，本来是用于心理咨询或自我了解方面的某些个性测验，却用来进行选拔决策。
为避免软件测评的种种局限性，目前，世界上对高级管理人才的潜能评估的通行方法是评价中心技术。评价中心是以情景模拟为其主要特征，从多角度、用多个专家及多种评估方法来全面考察候选人岗位胜任力的系统方法。二次世界大战结束以后，AT&T公司开始尝试使用这种方法选拔管理者，8年的实证研究证明了评价中心的有效性，从此，评价中心技术在企业中开始得到广泛地应用。
其三，干部选拔外包还可以避免干部选拔中的不公正现象和感觉。大多数企业选干部时主要考虑候选人的才能和品德因素，但也存在任人唯亲的情况。而且，即使你任人唯贤，其他人也难免怀疑你的公正性。因此，企业需要第三方拿出独立的意见。第三方和候选人没有任何利害关系，为了其自身的声誉，会尽全力做到客观、公正、准确。
理智地处理 一般来说，干部选拔外包的程序如下：
——企业提出目标职位空缺需求;
——专业机构和企业一道进行职位分析;
——开发干部胜任力模型;
——设计、选择评价中心工具;
——进行测评;
——专业机构向企业反馈测评结果;
——追踪任职者业绩表现
在这一过程中，第三方顾问公司经常使用的评价中心工具及适合的测评维度如下：测评工具、半结构化面试、心理测验、情境模拟测验、适合的测评素质、亲和力、责任感、执行能力等;创新能力、学习能力、管理风格、职业导向等;团队合作、沟通能力等。
外包的误区和策略 不过，干部选拔外包在实际操作过程中，往往存在几个误区，需要引起注意。这些误区是：
误区一：干部选拔外包就是让第三方做干部录用决策。其实，专业机构提供的测评报告只是为企业做干部录用决策做参考用，而不是请别人代替自己做决策。和任何管理咨询一样，如果企业抱有请别人做决策的想法的话，那是很危险的。企业永远是决策的主体，没有自己的思考，只是一味地请别人包办代替，必然造成决策和现实的脱节。
误区二：人才测评是干部评价的唯一手段。人才测评适合评价人的潜能、稳定的个性特征及职业发展的适合定位，但是，它很难对人的品行等素质做出非常准确的评估。在实践中，干部评价一般都要包括人才测评、行为考察、民主测评等内容，单纯根据人才测评做决策的情况很少，除非是在从外部招聘人才的情况下，才更多地依赖人才测评的结果。
误区三：干部选拔外包就是完全撒手让专业机构做。在干部选拔测评中，第一道工序是职位分析，就是要了解目标职位的使命、职责及对任职者的胜任力要求。在这道工序中，需要企业一定要和专业机构很好地合作，提供目标职位的信息，专业机构才能够根据要求设计合适的测评工具。
因此，企业在干部选拔外包过程中，如果能注意以下几个方面，就可以大大提高成功的可能性。
1.授权而非弃权。公司人力资源部门只是授权外包机构进行工作，但责任还是在人力资源部门身上。人力资源部门必须掌握工作的进度、进行的状况，且需有人随时报告近况。建立一个例行性的报告制度：让外包机构知道什么时候该提出怎样的报告、发生了什么状况应该立即通报。
2.慎重选择外包商。在选择外包商之前，应该考虑如下要点：外包的策略是什么?外包策略与人力资源的蓝图吻合吗?你想要的外包成果是什么?外包机构所提供的资源(知识、技术等)会比公司自己内部的资源更加优秀吗?外包机构可以提供更快速、更省时的服务，且可以让人力资源部门有更多时间去从事更重要的工作吗?
3.避免以下六个经常发生的错误。
忽略组织的沟通：外包是需要不断的沟通与变动管理，任何与外包有关的员工、主管甚至股东都需要沟通与管理;
没有仔细的定义外包服务应该达到的水准与期望：要仔细定义出外包机构应该提供哪些服务、如何提供服务等细节;
缺乏对外包商评估与选择的流程：要设立一套选择的标准与流程。
没有对绩效要求：清楚且有意义的绩效要求，可以让企业与外包商就期望、应达成的服务品质等事项进行沟通。
没有外包谈判策略与谈判的团队：可能会因此延误时程以及损害双方关系，所以至少要指定一个人全程参与外包商的挑选与谈判。
低估执行与缺乏外包商管理：执行需要双方投入许多的时间与资源，应该设立一个执行团队并发展出项目管理的计划，以清楚定义双方的角色与投入程度、时程表。同时也需要有效的管理外包商，定义谁该负怎样的责任。
同仁堂集团的试验
尽管干部选拔外包已经进行了一年多，但同仁堂集团至今尚没有系统地对此做法做一全面总结。据该公司某负责人披露的信息，同仁堂采用外包形式选拔干部，原来19个处室裁减为13个，干部总数由原来的260人裁减为80人，将落选者推荐到各二级单位参加下一轮竞聘。做法是，集团委任一家咨询公司全面考核和制定方案，虽然公司选派专人全过程参加笔试、半结构化面试和综合测评工作，不过公司在此过程中不发表任何意见，只负责监控。全部考核结束后，专家组只负责拿出考评结果和推荐意见，最终任命仍需集团公司拍板敲定。
此位负责人指出干部选拔外包的效果主要是：一是解决企业干部选用机制中长期存在的一些难以解决的问题。过去企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。而在一个拥有数千名员工的大企业中，领导所接触的人毕竟有限，只能是凭印象，在熟人堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出;而无论是领导提名，还是组织人事部门考核，都是在一种半公开的状态下进行，极容易给暗箱操作创造条件，无法做到公开、公平、公正。二是选拨干部过程中的复杂问题变简单了，杜绝了过去的写条子、打招呼、请客送礼现象。