什么是“双面人”? 在我的归纳总结中， 包含两个“面板”： “希望”的一面和“行动”的一面， “说”的一面和“做”的一面。
第一块“面板”， 一个人嘴上经常说“希望”做到什么， “行动 ”却常常偏离所“希望”的方向， 甚至是背道而驰。第二块“面板”， 也就是说的是一套， 做的却是另一套， 两者根本不相符。
一个糟糕的领导者， 常常沉溺于“双面人”游戏， 习惯于用双面的方式来对待下属和实施管理。双面游戏的结果是团队离心离德， 领导者的做事方法和做人方式受到质疑， 有才能的人才无法忍受而被迫离开。
致命的是， 这类领导者身在“双面人”游戏之中， 却完全不知道自己的“双面”， 不知道自己是“双面游戏”的策划者和核心演员， 不知道自己所面临的困境正是自己一手造成的。
内耗让她身心俱疲
“吴导， 这两个高管可以继续聘用吗?”一个企业主用“迷惘”的声音这样问我。我明白， 她的心里早就有了选择， 问我的目的是想得到我的肯定及认同。这两个高管是我的学员， 在她的企业中担任副总裁， 两人都是40多岁， 本科以上学历， 也是行业中的资深人士。如此难得的人才， 为什么会被企业主放弃?
这位企业主做事直接、雷厉风行， 讲求效率及效益， 还是一个拥有二十多年经验的营销高手。她非常苦恼的是， 高管们不能理解她所传递的方向和方法。她说自己的表达能力已经很强了， 逻辑思维也清晰， 而且高管们都是高等学历者， 为什么总是不能做到上传下达? 为什么自己的想法就那么难以推广?
管理团队内耗严重， 经常纠结在对错上， 沟通的效率很低， 这让她身心疲惫， 有时还会产生放弃的念头。在极为气愤的时候， 她会失控地说： “大不了我做回销售总监!”或者“大不了不干了， 回家照顾孩子和丈夫算了!”只要想到高管团队， 她的内心就充满抱怨和责怪， 责怪他们根本没有用心。
“不信任”的恶性循环
这个企业主也是我的学员， 她仍在修炼的过程中。她在指责高管没有学以致用时， 其实高管也在背后指出上司在“白学”。他们三个人的洞察力都很强， 特别是在学习完团队教练发展计划后， 他们正在处于“我正在往内看，提高自己的气度及包容， 同时我也希望上司(或下属) 往内看”的状态。
他们的逻辑和心态是： 我有我的问题， 你们也有问题啊， 我看到了你的问题， 你需要改变你的问题。有时候， 他们在淡化自己的问题， 放大对方的问题。
企业主希望两位高管尽快改变， 做事更加果断， 对事对人更有要求， 业绩更好， 从而能够跟上她的步伐。两位下属觉得自己正在努力中， 只是“杯里的水”太多， 很多习惯和信念不是说改就能改的， 可是老板本性难移， 又没有耐性， 在改变的路上经常“出尔反尔”。三个人在内心都给对“对方”贴上了一个坚固的标签——看你都一把年纪， 很难改的。
希望得到别人的信任， 希望团队是信任的团队， 在行动上却给予了别人“不信任”。类似的“双面”特征， 频频地出现在这个团队之中。
在我眼中， 这种“不相信”的循环是非常正常的， 也是经常挑战我作为企业教练及导师的立场的事例。看到学员在成长路上被“打回原形”， 会心痛、心急、无奈， 甚至有时会动摇自己的信心， 同时也更加理解“知行合一”的难度， 提醒自己要坚定和坚持。
改变， 由己及人
这位企业主完全没有觉察到， 她在责怪下属、放弃下属的时候， 自己导演和陷入了一幕“双面人”游戏。
这位企业主经常提到“以人为本”， 她说要在企业中建立“以人为本”的文化。然而， 每当人才和结果不能达到她期望的水平， 她就会抱怨： “上了那么多的培训， 开会时还是那么容易被员工牵着鼻子走而跑题， 培训真的有用吗?!”在高管的非正常会议上， 有人嘉许另一名副总裁的为人和成就时， 她会用不满的眼神及高昂的声音质疑： “他真的样样都那么好吗?!”
这些语言背后的潜台词， 透露出了她的怀疑和不信任。这些自然流露的行为和语言， 暴露出了她的真实想法， 曝光了她的“另一面”， 而这才是真实的一面， 和她所“希望”的“以人为本”渐行渐远。
作为领导者， 让下属向内看是教练他人， 让自己往内看是自我教练。自我教练是一个艰巨的过程， 需要持久的自我修炼， 是锻炼“自律”的经历，也是由“聪明”到“智慧”的脱变， 不能急， 不能怨， 只能“忍耐”、“接受”、“修正”。
因此， 我只能奉劝这三位高能力、高意愿的领导， 在改变的过程中， 不要期待其他人如何改变， 先由自己坚持“改变”， 并且一切以行动及团队目标作导向。
希望别人做到什么， 最有效的方法是自己先做到， 你倡导不重要， 你用什么来印证你的倡导才是最重要的。