二战结束后，为了获得更为准确的管理者人才预测，美国电话电报公司做了一个有趣的评价中心试验：对几百名管理人员候选人进行测试，将结果密封，8年后在直接提升的经理中核对。结果发现，有64%的人在预测之内。如果任意提拔，正确率仅15%;经过管理部门提名的正确率为35%;经部门推荐结合评价中心提拔的正确率达76%.经济效益也很显著，如美国一家大公司当时通过评价中心选拔一批销售经理，花费34万美元，而增加的收益为490万美元。美国福特汽车公司形成的“生产监督员遴选系统”选拔和培训了大批优秀的管理人员，对公司第一线生产管理培养和形成福特品牌发挥了明显的作用。
如今，评价中心的用途越来越广泛，从原先的军工业、制造业、传统领域发展到公共管理部门、特殊行业和现代服务业，和各行业的结合与创新，形成了具有行业特色而且行之有效的评价程序。可以预测，未来将进入一个创新型评价中心的时代。
评价中心的突破
评价中心的突破，主要在以下四个方面：注重整体，克服局限 评价中心的整体性优势突破了其他评价方法的局限性，为一些重要行为贴上标签 与任务法或个性法对管理工作的分析相比，评价中心标准只是为一些重要行为贴上标签，看上去往往与传统的管理任务(如计划)或个人品质(如灵活性)相似，但评价中心的标准是由可以在工作或模拟中验证的行为所构成的。人们用观察、个别交谈、小组评议会和问卷调查等形式，对管理工作进行细致的检验，从中得出成功管理的必需行为。
评价人员必须验证正在进行的行为，根据各种标准尺度区分各种行为，并进行可信的评级。这些标准尺度必须与全面的评价等级相对应、对工作行为具有预测性，还必须为被评者和接受反馈的管理者所理解。事实上，管理工作有许多以层次、职能和文化背景为转移的不同标准和不同尺度形式，这也许是管理行为难以测评的重要原因。
以多个情节或冲突构成剧本 一部好电影关键在于剧本的质量，而好剧本是由一系列的故事情节或冲突行为所构成的，评价中心以模拟为核心的多元技术取代了单一的纸笔测验，正如以多个情节或冲突构成剧本一样。当然，评价中心的行为案例比电影剧本复杂得多，这也是它成为行为科学、社会测量与哲学方法论追逐研究焦点的重要理由。
由于评价程序是评价概念在行为一致性方面的产物，模拟练习是为这些与实现目标工作有关的行为取样设计的，模拟练习中能够证实的行为就是工作中行为的指标，因而模拟练习必须与这一工作的各个重要方面非常相似，做到这一点极为困难，这也是评价中心技术的突出贡献。
然而，评价程序不应是某项技术任务或工作的拷贝。因此，正如电影剧本虚拟角色一样，最可行的方法是设定一个实际但并不存在的职位，如评价港务安全监理，可以设想一名专职监督员和几名助手，助手负责收集处理每天港口的船只往来、气象资料与水运情况并向监理报告，监理则应在不同情况下处理复杂的安全事务。
标准化程序降低主观性 虽有多方面训练有素的评价人员，但仍很难避免主观偏见与疏误。因此需要多重多样的评价程序，评价人员就有机会反复观察测评对象在各种情景中的行为，结果会更可靠和有效。评价中心的标准程序包括：工作分析、评价设计、人员培训、行为观察、行为分类、根据评价进行分析比较、对每个人进行总体评价、最终形成决策与对未来行为的预测。
这些标准化程序还能用于面试诊断、教育评估、专才评价和人际关系方面。实践表明，标准化程序的组合运用能使评价更加客观准确。
可能的误区
评价中心成熟的标志之一是拥有了反思自己和自我批判的能力。许多重要的评价中心支持者已经提出了伦理道德、评价标准和鉴别效度等疑问。评价中心往往存在下面这些专业与伦理方面的问题：标准化的误区 评价中心的广泛运用促进了标准化建设，然而人们往往容易陷入两个误区：一是企图将各组织中的评价程序静止地模式化。例如，为了验证作为基础的标准尺度，就用标准工作分析方法去考察员工的行为，并将其作为有效行为的样板。这种思路的偏忽在于假设管理工作是一成不变的。人们还假设，有效的工作行为可以用一个包括10~200个要素的模式加以解释。事实上，这种假设并不是在所有条件下都成立的。
二是将评价中心的个别方法截取出来，在使用中却又没按基本准则来操作，忽视整体性和系统性，结果造成盲目和不完全，这是在社会上采用评价中心技术时最易犯的错误之一。
鉴定型评价中心：找出薄弱的标准尺度 鉴定型评价中心用于选拔时，关键在于，它假设个人会一直处于目标职位上，那些鉴定标准尺度对于那个职位十分重要。在选拔过程中，评价中心应该鉴别那些符合要求的关键行为标准，而不是那些很容易被改变的标准。如选拔一个上市公司董事会秘书，其关键行为是协调利益相关方的表现。一个好的董秘，必须在股东、董事、经营者及投资者之间善于沟通，才能形成良好的公司治理与有效的决策行为。因此，沟通协调行为就是鉴别董秘胜任能力的关键。
事实上，鉴定型评价中心只关心那些被选中对象的发展。也就是说，表现很差的人既得不到晋升，也得不到进一步的发展。但是，表现出色的人虽然可以得到晋升，却未必能在成功所要求的各个标准尺度上合格。因此，那些比较薄弱的标准尺度就成了发展目标。
发展型评价中心：别被结果吓倒 人们常常认为，交际技巧和处事能力能够后天学习，而个性特点如认知风格和灵活性则难以改变，其实不然。领导行为练习可以提升管理者的能力，领导能力、敏感性、管理控制力和口头交际能力都可以通过训练来提高。如飞行员的选拔评价程序，本意是用来鉴别飞机员空中驾驭飞行器的才能，但事实上已经进演成为训练飞行技能的工具和平台。
但有两个更复杂的问题影响了发展型评价中心。首先是有些测评对象往往被评价的结果吓倒。事实上，这些结果绝不能用在行为评价中，而应该用来证实发展机会，这要求上层管理者正确使用评价中心。另外，当代迅疾的变革使得管理层普遍感到失落，发展变得越来越快而令人麻木，这样，在评价的各种练习与总结中，专业评价员与企业评价员必须加强合作与沟通。
尽管评价中心在晋升、选拔和管理能力等方面有很好的预测效果，但似乎时代的发展超越了评价中心自身方法的进步，尤其是方法论的研究有待加强，对评价中心的方法研究，并不能取代对其方法论的研究，前者带有技术性，后者则是战略性的。离开战略目标，评价中心要作为专门技术便难以快速发展。