在企业的盈亏平衡计算公式中(盈亏平衡点营业额=固定费用/经营毛利率)，当企业经营毛利一定的情况下，决定企业经营盈亏点营业额高低的关键指标是固定费用，而人员薪资是企业固定费用中一项较大的开支;于是就出现了很多企业为提升企业的盈利能力，采取了低薪养人的经营策略，以期降低固定费用中的人力投入成本来提升企业盈利能力;基于此项经营策略在企业的具体运营过中会出现下面的问题：企业的薪资架构设计仅仅考虑了降低人力成本，而没有考虑员工单体贡献价值，反而降低了企业的盈利能力。
误区一：全员降薪，“转嫁”企业经营风险
企业经营的过程中都会经过几个阶段，当企业经营遇到瓶颈或者市场发展遇到危机的时候，企业无力通过“增收”来提升企业盈利能力的时候就希望通过“节支”来降低企业经营成本!
Y企业是一家大中型食品企业，企业规模大，销售额大，自然部门设置及销售环节的用人也很多;企业效益好的时候，众多销售人员就是为企业创造效益的机器!但是，由于行业危机，企业的营业额锐减，此时表现最为明显的就是销售人员创造的单体效益降低，于是企业采取了简单的降薪策略，以保证企业的盈利能力，对全员实施降薪!
企业实施全员降薪以后，直接造成了两个方面的后果：一是，企业中原有工作经验丰富、创造效益大、业务能力强的业务人员离职跳槽到其它竞争对手的企业;二是，企业人员的不稳定性，直接造成了市场的波动与客户的经营信心的不足，造成企业销量进一步下滑，企业固定成本分摊持续提升!
误区二：低薪养人，“降低”企业经营成本
笔者有一段做小型企业项目跟进的经历，由于企业比较小，效益也不是太好，自然企业员工的薪资也不是太好!
M企业销售人员的整体薪资都在1500元/月左右，出差补助也很低，相对应的员工的整体素养也比较差!有一些随企业成长起来的员工还算稳定，原因有二，一是对企业忠诚度比较高，二是与企业一同成长起来，对于企业的产品与市场比较熟悉，拿到公司的绩效工资相对容易，个人收益还可以勉强养活自己!但是销售积极性不够;个人基本素养也令人担忧!
最大的问题是，也出现人员流失后，始终得不到新鲜血液的补充，原因很简单，廉价的薪资聘不来有经验有能力的人才;招聘来的新人由于素养较差，培养难度较大!
企业低薪养人的策略造成的最直接的结果就是企业整体人员素养差，人员离职后得不到有效的新鲜血液的补充;另外一个最为突出的问题就是人员的管理难度大，本身薪资就很低，出现问题或者工作不达标，处罚少了没有人理会，处罚多了，人员直接用离职相威胁!
误区三：贪图廉价劳力，因人设岗
廉价的劳动力对于企业经营者也是一种巨大的诱惑。笔者曾经为一家企业做经营诊断，企业缺少一名销售内勤，却一直由行政内勤兼管(原因是企业小，不需要行政内勤)!
行政内勤兼职销售内勤最直接的问题就是行政工作因精力不足未能做好，销售数据更是理的一塌糊涂，企业要什么数据没有什么数据，各种往来账目更是形同虚设;企业决策缺少相关依据，管理漏洞百出，坏账、死帐不计其数，企业的销售工作繁杂而无序!
质问管理者为什么不增设一名专职销售内勤，管理者却说企业规模小，没有必要将自己的组织架构搞的那样臃肿，而且会增加人力成本，而现在行政内勤的工作不多、足可以兼职销售内勤。
笔者给出的提示是：如果你认为你的行政内勤没有必要就让其下岗，如果你认为他能够胜任销售内勤的工作，就让他专心做销售内勤的工作，如果不能胜任那就需要重新招聘一名销售内勤，而其他岗位的设置有无必要那就需要你自己去权衡了。
观点：高薪并不意味着要增加企业劳动成本
很多管理者认为“高薪就意味着增加企业劳动成本”，而事实并非这样!
高薪就是要用更高的薪资调动现有人员的工作积极性，同时引进具备更高工作能力的优秀员工，创造更大的经营效益!高薪并不是简单的在现有的薪资基础上增加工资，高薪就是让有能力的人、能为企业创造价值的员工拿到更好的薪资收益!
在实际的工作中我们会发现很多内企的薪资与外企差距很大，外企的用人成本高于外企，但是外企的人力成本投资回报率却多高于内勤，原因何在呢?
企业劳务成本高低的评估不是简单的进行纵向对比(与企业历史薪资待遇对比)与企业的整体劳务成本的投入与产出的对比!
企业的历史薪资是企业进行薪资评估的一个重要的数字，企业以不断的通过提升企业的员工薪资待遇来调动员工的销售积极性;但是即便企业薪资增长幅度足够大，但是如果不对行业内的整体薪资标准进行考评，低于行业平均薪资标准与增长幅度，仍然会造成优秀员工的离职!
企业管理者也有不解的时候，因为企业付出了足够高的劳动成本(指企业支付的劳动成本在企业的整体成本占比率)，但是企业竞争力仍然很差!原因很简单，就是员工的单体贡献率低，单体创造的价值低于行业标准!自己的企业薪资很低，但是人员创造的个体价值更低;而效益好的企业虽然支付了较高的单体薪资，但却实现更高的成本收益!
方法：高薪治企——用高薪资推动企业的治理
以Y企业为例，当企业管理层发现普遍降薪造成员工流失与市场不稳定因素后，企业采取了不增加人力成本的调薪策略;即，通过人员精简淘汰能力差、贡献价值低的员工，并用通过人员精简节约的薪资加大对单体贡献率大、能力强的员工的考核激励，让有能力的员工为企业创造更大的价值!
当企业销售额迅速下滑后，企业发现，有些市场已经成为企业的负担、更多的人员投入已经成为企业最大的费用浪费;企业果断淘汰没有贡献价值的员工，并鼓励现有优秀的员工在销售下滑、工作量降低后承担更多的工作量以获取更高的薪资回报;简单的说就是“让一个人拿两个人的工资干三个人的工作”!
调高人员薪资待遇以后最大的益处并不在于调动了现有人员的工作积极性、提升了企业单体劳动成本的贡献价值。高薪最大的益处在于可以吸引优秀的、高素养的员工加入，推动企业的血液循环;另外一大好处就是降低企业的管理难度!
以X企业为例，通过对整体的企业薪资结构的调整，使得本企业的员工待遇整体高于行业平均20%以上，使得企业的薪资竞争力在行业内获得了空前的竞争力;为例企业引进了一批优秀的人员加入!
高薪治企至少可以带来下面几个方面的变化：
1、人力成本的节约：
起初因为企业的生产工人工资低，招进的生产工人年龄普遍偏大;而提升薪资待遇以后，推动了生产车间生产工人的年轻化;年轻的劳动力接受新事物的时间短、工作精力充沛，生产的产品破损率降低、单体计件数量提升，自然降低了企业生产损耗与单件产品的固定费用分摊!例如：一名年长的计件工人日生产产品500件，底薪是500元/月加提成每件1元，生产单件的劳动力成本是2元/件;当底薪调整到800元后，找来的年轻的工人日生产产品可达1000件;生产单件产品的劳动力成本就变成了1.8元/件。
2、损耗费用降低：
还以上述为例，如果一个年长的生产工人由于不容易形成熟练工，产生的次品数量是2%;而年轻化的生产工人形成熟练工后产生的次品数量是0.5%;生产过程用熟练工为企业降低次品损耗，仅仅是企业减少损耗的冰山一角!如果管理人员不是“熟练工”，那么造成的决策失误给企业造成的损失会更大!
3、高薪聘价值员工为企业增效益：
在企业的销售招聘中我们会看到这样一条“有经验者有限或者具备网路自愿者优先录用”。有经验的员工的聘用成本可能要比大学生高，但是翻过来企业会省去了人员的培训成本、操作及沟通不畅的成本!
有句俗语说的好“成熟不在于你读了多少书、活了多少岁，而在于你经历了多少”;一个员工的成熟与成长同样存在这这样的问题，简单的入职培训或者在学校学习的那些书本知识仅能帮助他们更快的成长，但并不能保证他们迅速的熟练业务;业务的熟练操作需要一个过程，有很多需要在实践中摸索与磨练出来的;在业务的成长过程中企业不仅需要付出培训成本，更需要付出机会成本与操作失败的成本。而对于一个有一定工作经验并在相关领域有所建树的员工，这些成本是完全可以省去的!
举个简单的例子，作为一个新上市的二线品牌，招商是一个难点，但是如果我们聘请一些具备相关联渠道资源的业务人员，渠道客户通过对业务人员的认可上升到对品牌的认可，可以让渠道客户迅速的接受我们的品牌。而对于一个新人可言，他拜访上N次，客户也不见得就会选择你的品牌，因为在这个品牌盛行的年代，渠道客户可供选择经销品牌多如牛毛!
我们经常能够在新闻或者商业圈内听到某公司的某名高官携团队跳槽至另外一家公司(这家公司往往与该团队离职的公司有行业与业务等方面的关联);其实挖人的企业看上聘用团队的不仅仅是他们的工作能力与以前的工作业绩;更重要的是是看中了他们在原有企业的业务经验与手中可以被企业拿来就用的可支配的相关资源!
4、高薪推动内部管理
一名工人一个月的工资是2000元，是一个普通城市人员生活的基本保障;但是这名员工经常会出现迟到，迟到一次扣罚10元;一个月迟到4次，扣罚40元;40元对于一个月薪2000元(虽然不算高)的员工可能无所谓!但是如果我们设100元的全勤奖，也许这名员工就不会迟到，因为这样可以增加5%的工作收益!而100元仅仅相当于这名员工1.5个工作日的薪资!
一名计件工人月工资是800元(相当于行业计件工人的平均水准)，如果他因为两次旷工你让他离职，他可以非常容易的到另外一个企业获得同等的工作;如果贵公司计件工人的工资是1600元/月，这个离职成本就会很高，因为对于这名计件工人而言，当他从贵公司离职很难获得与此相当的工作待遇，那么这名员工做事与对待工作的认真性也就可想而知!
当员工的收益越高其出错付出的成本就会越高，企业管理起来的难度自然就会越小。而当企业员工的收益越高管理者也就可以对员工提出更高的工作要求，因为行业内你的薪资越高，员工不服从离职的成本越高。
另外高薪引进的新鲜血液自然比低薪捡来的“剩工”素养要高，自然管理起来也就相对容易，因为彼此能够轻而易举的达成相同的意识!
没有企业不想推动企业的发展，但是却很怕高薪的投入没有回报，而采取了“低薪养人”的用工策略，恰恰是这些策略推升了企业的用工成本;如果你是一名锐意进取的管理者，当前还停留在“低薪养人”的用工策略上，不妨试试“高薪治企”的管理风格!