基业长青的企业不仅高度重视领导人才的培养与发展，而且建立了行之有效的人才培养机制。全球优秀的领导力企业均构建针对不同层级管理者的系列培养项目。这些项目与企业整体人才管理体系紧密衔接，清晰规定了企业需要什么样的领导人，以及领导人职业发展的不同阶段，需要参加什么样的学习活动，达成什么样的培养目标以及如何应用培养结果。
这些学习活动的集合体被称为领导力学习地图。它能帮助管理者们加速成长，在实现个人发展的同时，实现组织战略目标。
领导者发展面临的挑战
领导力学习地图的设计需要匹配管理者职业发展的规律。拉姆。查兰在《领导力发展管道(Leadership Pipeline)》一书中认为，领导者在向高阶跃迁时，需处理好转型期的三方面挑战，包括领导角色、时间分配和管理技巧。
此外，管理者岗位在“跃迁”后的阶段可细分为“新任期”“在岗期”和“提升期”。不同时期管理者挑战不同，所培养的重点也有所不同。
对于新任期管理者，通过测评、知识学习的方式，让他们更快地了解角色对他的要求，以及更加准确地认知自我。
在岗期内，管理者不断在实践中应用新学习的领导技巧，逐步形成个人的领导风格。
当对本岗位的角色有了足够深刻的认知，并且能够展现出必要的行为证明对岗位的胜任，则可以开始准备开启下一个角色的旅途——进入提升期。
在管理者的成长过程中，领导力学习地图就是要为领导者在“纵横交错”的成长路径中提供必要的支持。
搭建混合式培养项目
如何改变领导者行为，需要遵循成人学习发展的“70-20-10规律”。
成年人的学习有70%依靠实践获得，往往通过轮岗、带领项目、外派等方式才会取得较好的效果。在设计学习项目时，需要纳入管理者实践的环节，如行动学习、模拟分析、讲授课程等。
成年人的学习有20%依靠向他人学习获得，因此，在学习项目设计中要纳入多样化的评价、团队互动反馈、小组研讨等方式，保证管理者们在学习中有更多的交流，相互学习。
成年人的学习有10%依靠传统课堂面授获得。这是最传统的培训方法，但对于知识性和基础技能性的培养，具有很好的效果。此部分将通过面授与e-Learning结合的方式，摆脱传统课堂培训的时间、地点的限制，通过即时学习，提升学习的针对性和有效性。
管理者培养中的三种角色
基于 “70-20-10”原则的思考，为了更好地促进管理者的学习提升，凯洛格提出以“培训、实践、讲授(Training， Action Learning， Teaching， TAT)”模式作为领导力培养项目设计的主要模式，构建融合三种方法于一体的领导力培养体系。TAT培养模式表明了任何一位管理者在培养过程中要完成的三种角色：学习者、实践者和传播者。
作为学习者，培训模式是领导力提升的基础，它主要发挥着提供持续养分的作用，大量的知识学习、理念学习都将以培训为主要的学习形式。
作为实践者，行动学习把领导力培养与企业经营管理实践相结合。在行动学习中通过不断解决各种复杂的、挑战性问题，培养战略思维、系统思维、变革创新等经营管理中需要的领导力素质，并沉淀出大量可应用的管理工具、案例，这都将有助于促进业务改善。
作为传播者，讲授的模式把沉淀在领导者思想中和经验中的精华提取出来，一方面，帮助领导者把隐性知识显性化，显性知识结构化;另一方面，在讲授、分享、辅导中，把结构知识课程化、课程知识传播化。在这个过程中，管理者能够有效地培养并梳理领导者的影响力，学会激励与辅导下属。
不同阶段的管理者，其三种角色的侧重有所不同。例如，在新任经理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位上的能力要求;在挑战期，侧重于扮演实践者的角色，把管理者放到真实的环境中，通过行动学习解决实际工作中的挑战。
从学习地图到发展地图
毋庸置疑，整合的人才管理模式将为企业带来诸多收益。但对于中国企业而言，仍有很多挑战。调查显示，对于人才管理集成问题，所有选项在重要性和现状满足度方面的差距都大于20%.其中，差距最大的两项是“人才培养的结果与个人晋升、调薪等关联”和“建立人才梯队”。这反映了目前企业人才培养缺乏体系，尚未把所有流程、制度整合为一体。
从“领导力学习地图”到“领导力发展地图”，不仅仅规定了在人才成长的每个阶段和时期应该学习的内容、方式、方法，同时还要清晰地描绘出管理者要经历怎样的评价才能够有新的机会发展、晋升。
当经理人拿到这样的一张图表的时候，将清晰了解自己是如何被培养的。当然，这张简单图表的背后需要整个人力资源体系的充分协同和足够的资源支持。