企业绩效测评体系，是二十世纪企业运营管理中最重要的创新和改革。从二十世纪初泰勒提出的“科学管理”到至今发展出的上百种绩效测评应用工具，企业绩效测评体系已经深深植入到企业的运营发展中，并且为企业的战略制定、财务分析、企业运营、客户服务、品牌管理等等提供了精准的测评和改进方案。可以说，企业绩效测评体系已经成为企业不可缺少的重要发展工具。企业绩效测评体系博大精深，很不容易用一篇文章介绍清楚，而且众多专属名词很难吸引读者，所以本文独辟蹊径，采用另一种思路来解析。本文共分两个部分，在第一部分，通过企业绩效测评体系的发展历史来了解其三个方面，分别为内容的扩展变化、发挥的作用以及侧重点的变迁。在第二部分，我们将简单剖析各类绩效测评体系的优劣，客观地看待绩效测评体系在企业应用中的作用，也为企业制定更符合自身的绩效测评体系提供一些参考意见。
上篇：企业绩效测评体系发展历程
企业绩效测评体系，跟企业的运营管理是密不可分的，而关于企业运营管理理论的系统探讨，最早出现在二十世纪初，代表人物就是大名鼎鼎的费雷德里克。泰勒，现代科学管理之父。他通过严谨、系统地分析企业组织管理的原理，来改进企业的工作效率，其缜密的管理思想至今仍被众多企业顶礼膜拜。泰勒1911年出版的划时代书籍《科学管理原理》，标志着西方企业的管理开始走向科学化。书中重点讨论了作业管理、组织管理和管理哲学，而其中开创性的作业管理更是大大提高了制造业的管理水平和工作效率，作业管理也成为绩效测评体系的雏形。泰勒的管理思想，为企业和管理者打开了思维的天窗，人们开始审视科学管理在企业组织中的重要作用，也开始研究更加适合自身企业、更加高效的管理方法，由此，在泰勒之后，涌现出了一批大师和著名企业。
亨利。福特，福特汽车的创始人。在泰勒的影响下，福特领导并开发了早期的规模化量产系统，也就是流水线作业系统。这个以工作效率为核心的管理创新，大大提高了福特的市场竞争力，也造就了福特辉煌的崛起之路。另一位管理大师亨利。法约尔，通过定义和分析管理中的关键要素：计划、组织、执行、协作、控制，从而归纳出了绩效管理的基本原则，这也奠定了其在科学管理领域的地位。由泰勒及后继者开创的广阔天地，很多企业和管理者从企业科学管理的角度出发，开始关注具体量化的绩效测评体系。比如，杜邦公司开发的投资回报率，由于其关注企业盈利能力测评的特点以及可量化的具体指标等鲜明特点，使得以投资回报率为主的绩效测评体系迅速被其它各大企业争相采用。从泰勒的作业管理绩效测评到企业投资回报率的财务绩效测评，可以看出，在二十世纪初期，企业对绩效测评体系的认识和改进。
随着对绩效测评体系认识的提高和深入，更多企业认识到非财务领域的绩效测评也很重要。随后，通用电气在二十世纪50年代成为最初的一批致力于兼顾非财务绩效测评的企业，通用电气的彼得。德鲁克创立的目标管理法，成为企业绩效管理领域的里程碑事件，这就是我们所熟知的MBO目标管理(Mangagement- By-Objectives)，通过目标来驱动企业各个方面的工作，MBO是泰勒科学管理的进一步发展，但更加侧重组织活力和企业整体;同时，MBO也通过目标驱动进一步加强了企业的财务测评。所以MBO从另一个角度提出了新的绩效测评思想，但又糅合了前辈大师的经验，成为绩效管理领域的重要创新。很多企业应用MBO后尝到甜头，越来越多的企业认为应当将重点放在目标驱动方面，而企业的发展和盈利是建立在过硬的产品质量和优质的客户服务，产品质量则是企业立足的根本，由此，以产品质量为核心要素的绩效测评体系成为企业的关注方向。在二十世纪60年代，一位美国商业专家在日本所作的工作为日本企业的质量管理做出了重要贡献。这位专家就是爱德华兹。戴明，他提出了全面质量管理TQM(Total Quality Management)。TQM最重要的三个方面，一是质量控制理念;二是质量控制的过程，就是PDCA循环，也叫戴明循环，即企业的质量生产过程从计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)四个方面进行循环，为的是提高产品的制造质量;第三则是戴明为TQM提出的14个要点，这14个要点成为TQM在企业运用的指导方针。戴明的TQM精髓随即传播至世界各地，并迅速成为众多企业绩效测评体系的重要组成部分。在随后的80 年代，企业也越加重视产品质量，而且企业认识到持续的创新和学习能力成为企业很重要的发展引擎，所以更为丰富全面的质量监控方法也应运而生，而且质量控制在绩效测评中比重越来越大。摩托罗拉在这一轮的创新中脱颖而出，通过对TQM的应用、分析和总结，摩托罗拉开发了更加系统的质量管理工具，这就是1986 年创世，随后闻名世界的六格西玛管理。六格西玛有几处创新，一是更加强调标准化工作流程;二是将产品质量和企业管理进行配套分析和评估，从产品质量监测出的问题入手来改进企业的管理，这是一种治本的方法来提升企业的产品质量和整体管理水平;三是对量化指标分析的重视，一切以量化数据为依据，这也是保证分析结果的客观性和公正性，也能够保证提出有效的改进方法;四是六格西玛追求标准化的精髓，为企业的其它领域提供了链接平台，例如客户服务、品牌管理等方面。特别是六格西玛管理在跨国企业应用优势更为明显，基本消除了因地域、文化及其它因素造成的质量差异，真正做到平台一致、标准化的企业管理。
90 年代，可以说是绩效测评体系由二维走向立体的时代。随着人们对企业更加深入地分析和探索，不仅重视已有的如质量、成本、研发周期、客户服务等，更提出了创新学习、市场共享、员工参与和能力提升等等。将企业分析的更加透彻，不仅需要特殊的工具测评企业的某个部分，而且需要将企业内部和外部进行有机的、整体性的分析和改进。不再是头疼医头脚疼医脚的解决方式，而要牵一发动全身，系统性的进行提升。这些新的要求，不仅使得前面提到的各种方法得以改进，而且也产生了更加丰富、更有针对性的绩效测评体系。这其中具有代表性的为平衡计分卡(Balanced Scorecard)和基准分析(Benchmarking)。这两个测评体系都是不仅可以整体分析企业的管理运作，而且也具备细致分析企业某一模块的功能。其中，卡普兰和诺顿在1992年2月刊登于《哈佛商业评论》的文章中重点介绍的平衡基本卡备受行业好评，应用也更加广泛。平衡基本卡整体性非常强，不仅衡量企业内部管理运作，而且跳出自TQM以来关注质量的框架，将企业的财务纳入进来进行整体性测评;不仅关注企业的创新和学习能力等内部环节，而且重视客户满意度，客户服务等外部环节。哈佛商业评论因读者要求在2005年再次刊登原文，足以显示平衡计分卡的受欢迎程度。在2000年，卡普兰和诺顿发表了《战略中心型组织》，对平衡计分卡的延伸应用做出了更加广泛的分析。到了2004年，两人合著的《战略地图》，更是将平衡计分卡的综合应用阐述的淋漓尽致。如果说平衡计分卡侧重理论指导，具体应用层面各个企业千差万别，那么战略地图则是给出了一个较为标准的方法来实施其具体应用。战略地图秉承了平衡计分卡整体和部分兼顾，企业内外兼顾，财务和非财务兼顾的几项优秀原则，而且，将企业内外运营管理的各项要素进行链接分析，找出相互之间的关系，做到以点带动整体的改进。
今天，企业绩效测评体系已经发展到了全面繁荣的阶段，既有细分企业某个模块的针对性绩效测评工具，也有将企业进行整体化测评的体系。
通过我们对企业绩效测评体系历史发展过程的介绍，我们可以看到企业对自身分析由浅入深变化的过程，也看到企业和管理者关注的重点由点到面，由二维到立体的变化过程。而这些绩效测评体系，孰优孰劣，或者说有没有一个完善的、通用的企业绩效测评体系呢?我们将在下一篇进行分析。
下篇：客观分析，思考与探索
在上一篇，我们通过绩效测评体系的发展历史，认识了多种绩效测评体系。在这一篇，我们将简单剖析各个绩效测评体系的优势与不足，之后总结出我们的心得体会和建议。
1. 全面质量管理TQM
全面质量管理是第一个以质量为核心的测评体系，在企业的绩效测评历史上具有重要作用，其问世至今，也演变了很多个版本，这些演变的版本都是企业根据自身特点进行自定义、自加工，比如上篇提到的六格西玛管理。全面质量管理关注于企业的产品质量，对于企业其它运营要素的测评，却有力不从心的表现。例如，人们发现 TQM对于组织结构更为复杂的企业，应用效果并不好。而这正是由于其仅专注于跟质量相关的环节，测评、分析、改进都是围绕产品质量，而现代企业将自身看做社会的一份子，企业关注重点不仅涉及产品质量，更是包括客户服务、品牌管理、资本运作等等更多更广的方面。所以，TQM在质量管理的优势虽然精益求精，但是对于现代企业追求的全面绩效测评的要求，显然存在一定的差距。
那么，不断完善的六格西玛是否能够弥补TQM的不足呢?现在的六格西玛已经大大不同于1986年开创的六格西玛，不断发展中的六格西玛内容更加丰富、系统。但是正是由于六格西玛极其丰富的内容，使得六格西玛的普遍应用有一些困难。很多企业都有感触，六格西玛应用相当繁琐和复杂，而且对企业有着比较高的要求，不仅要花较大的成本去实施，更要有足够的耐心收获成果。但是，六格西玛的优势仍然获得很多组织结构庞大的国际企业的青睐，这些大型企业需要，也必须设立一套标准化的质量控制体系。但对于众多中小企业来说，应用六格西玛管理则需要慎重。另外，对于企业的全面绩效测评，很多企业都采取多种绩效测评相结合的方式，取长补短。只是在质量控制方面，TQM以及六格西玛具有针对性很强的优势。
2. 基准分析(Benchmarking)
基准分析，也叫标杆分析法，顾名思义，就是将企业所有运营管理环节跟行业内做的最好的企业进行对照分析，从而得出改进方法和策略。基准分析不同于其它测评体系的一点是，它是从外部来获得各个环节的测评标准。这个全新的思路，其原理和应用有一个重要的领域，就是著名的逆向工程。基准分析有三个重要组成部分：
1) 内部运营基准：跟相似企业对比内部运营管理，截取重要指标，跟自身企业进行比对，并改进。
2) 外部竞争性基准：在跟其它企业的竞争过程中，通过市场反应的几项重要指标，例如客户增长率，客户满意度，市场占有增长率等，比较得出最佳的实施方法。
3) 功能性基准：这个对比是要跨出本行业，思维放宽到其它有关联的企业或行业，通过对比，针对某一问题发掘更有效果的实施方法或思路。
基准分析的优点显而易见，若是准确地划定指标，并获得提升方法，那么在很短时间内企业有很大的提升和改进。这样的例子在我们商业圈里，生活圈里经常见到。但是，基准分析也有一些局限性，一是移植的能力，就是说领导者是否有能力将其它企业的优秀零部件组合在一起，组成一家运转良好的优秀企业;二是就某一问题改进的对比指标是否充足。比如就某一环节参照优势企业进行学习，但最后发现实施结果相去甚远，究其原因就是改进指标不充足，仅仅改进了一部分，当然也就无法获得预想的结果。所以，企业就某一问题进行对比时，不仅要做到形似，更要做到神也似。
3. 以平衡计分卡(BSC)为基础延展的各类绩效测评体系
在上篇我们已经提到BSC的优势以及演变的战略地图的作用。这里我们仅探讨BSC的应用建议，BSC的全面性似乎很完美，迄今为止较为完善的绩效测评体系之一。但是正是因为BSC的全面整体性，使得BSC在某一方面不能达到精致的程度，所以BSC配合其他细分专业领域测评工具，为企业服务，则是更为有效的方法。
除了以上三类上篇介绍过的绩效测评工具，还有很多有特点的企业绩效测评工具，笔者依据应用经验，选择两款有代表性的给予介绍和分析。
4.逻辑框架(Logical Framework Approach)
逻辑框架(LFA)是美国国际开发署在1970年代开发的一种管理工具，是目前全球各类公共部门应用最为广泛的绩效测评改进工具，当然，不少企业也运用该工具进行绩效测评和改进。它的原则是采用MBO，即以目标为导向，所以应用效果也很好。目前我国也有很多企业、公共部门采用LFA.LFA运用方法较为复杂，需要大篇幅详细介绍，所以这里就不介绍LFA的原理和运用方法，只是对其操作误区进行简析探讨。依笔者经验，LFA操作误区有两点，一是解决方法的客观性和有效性。由于LFA一般是跟SWOT分析法或者问题树工具(Problem Tree)组合应用的，而这两个分析工具都具有感性的特征，特别是问题树，很难用量化指标来分析问题的原因所在，往往依据操作人的工作经验来区分主要和次要原因，而由此引导出的解决方法、解决效果就千差万别;二是对LFA外部假设存在不同的认识和辨析。LFA采取的是目标分解，而解决方法则是递进的工作原理，在解决方法的递进过程中，有一个很重要的因素就是外部假设，外部假设对于下一个目标的实现扮演着举足轻重的角色。这就有一个问题，同样外部假设，在这个利益相关者眼里不可实现，成为一个杀手型假设，但是很可能在其他利益相关者看来，是可能实现的。以上就是LFA操作过程中的两个难点，而各类应用单位对此的改进也在不断地探索中。
5.绩效棱柱模型(The Performance Prism)
绩效棱柱模型是美国Neely教授于2000年开创的一种企业绩效测评工具，Neely教授认为一款优秀的绩效测评工具应当是全面系统的，能够为企业决策者提供所有重要的关键信息。绩效棱柱模型有三个面，即企业战略、工作流程和企业能力，企业通过这三个方面为股东创造更大的价值。不同于平衡计分卡，绩效棱柱从利益相关者角度出发，上述三个方面再结合利益相关者的两个部分，即利益相关者的满意度和利益相关者的贡献，共同组成绩效棱柱模型，而这五个部分是密切相关，并有逻辑关系的。绩效棱柱模型的优点，是在划定绩效测评范围内，企业可以根据自身特点进行各类指标的评估，增强了其应用灵活性。不过无论什么样测评指标，都要符合两个特点，一是它是属于棱柱三个面中的某一个面;二是明确它跟相关利益者的关系。这就使得绩效棱柱模型围绕相关利益者，紧紧抓住了该企业绩效测评的若干要素，操作实施性更强。但是绩效模型也存在一些不足，虽然其强调整体性，但是在操作过程中，非常容易陷入某一个点或某一个指标，从而延缓或阻碍整体性的改进。克服这一点则需要决策者具有非常强的大局观，以及丰富的相关工作经验。
企业的绩效测评领域得出以下几点认识：
1、 企业意识层面：企业应当重视并充分利用绩效测评体系发挥的作用。绩效测评体系已经不再是简单的评估企业的运营管理，它更是企业制定战略规划、提升企业管理能力的必要平台。通过上述的几种绩效测评体系，可以明显看出他们对于企业提升部分或整体实力具有重要作用。不重视绩效测评体系，就无法认识到企业的优势和不足，更是无法客观地预测企业的未来发展，只会使让企业陷入到泥潭中，遇到难以克服的瓶颈，无法准确地找到问题原因所在，也就无法根治和改进，企业也难以脱离困境。
2、 企业观念层面：企业应具有永不止尽的态度加工改进适合自身发展的绩效测评体系。正如一句著名的广告语：没有最好，只有更好。对于企业绩效测评体系来说也是如此。这也告诉企业管理层，没有完美的绩效测评体系。无论哪一种测评体系，都有其不完善的地方，而企业，则需要利用他们的优点，同时正视他们的局限性或不足。根据自身特点进行加工改造，并要合理地进行组合应用，不断探索适合企业发展的绩效测评体系。这里讲一个小案例，某连锁加盟企业，总部人数不多，但是采用了一个非常有效的绩效测评体系，从而使得市场战略率不断提高，品牌越做越大。其绝妙就是将平衡计分卡切掉财务分析，剩下客户、运营管理、创新学习三个部分下放给各个加盟商来完善，加盟商所要做的就是评估本店在这三个方面的表现，并就总部提供的标准指标对比后提出改进方法。总部则是每季度收集各个加盟商提交的测评报告，将所有的改进方法筛选为两类：一类是全国通用的改进方法;另一类则是加盟商依据当地市场规则制定的特殊改进方法。通过这种灵活变通平衡计分卡的做法，群策群力，该连锁加盟企业工作流程更加精简，服务质量却越加提高，客户满意度也节节高升，整体产业链的生意也越做越大。
3、 企业执行层面：加强利益相关者的参与，从不同的角度审视绩效测评体系。对于企业绩效测评体系来说，某一个环节做到极致并非最好，各个环节达到平衡才是关键。假如六格西玛质量控制指标过于复杂和细致，员工似乎变成了机器，那么员工便会强烈抵触六格西玛管理。同样，如果基准分析就市场拓展牵涉到100个对比指标，那么决策层则会非常厌恶这个绩效测评体系。所以，优秀的、能够实施的绩效测评体系应当是各个利益相关者博弈的结果，而不应当是某一个权力层独自推行的结果。例如某企业去年频频发生的员工跳楼事件，这正反映了企业追求极致的质量测评体系，反而忽略了企业内部的平衡发展。这也使得有些学者认为该企业的运营管理缺乏人文关怀。这时，Neely教授提出的绩效棱柱模型的优点就体现出来，绩效测评要围绕着企业的利益相关者做文章，力求一种平衡、健康的企业绩效测评体系。
企业绩效测评体系，有丰富的内容和广泛的话题。例如上述介绍的绩效测评体系，任何一个都需要大幅篇章甚至一本书的容量来详细阐述，才能展现其魅力和特点。本文在有限的篇幅内讲述企业绩效测评这个话题，很难面面俱到，尽善尽美。请读者包含的同时，也希望跟各位读者多交流，共同进步。