EVA是经济增加值(EconomicValueAdded)的缩写，从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入(Residualincome)。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。
著名的管理咨询公司思腾思特公司提出的“FourM's”的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。
评价指标(Measurement)EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。思腾斯特公司已经确认了达160多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。针对每个公司的具体情况，才能确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。
管理体系(Management)在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划———甚至包括每天的运作计划。
EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入;二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目;三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。
激励制度(Motivation)如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿，而对激励不够重视。无 论奖金量是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。在这种体制下，管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务——并且因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。
EVA体系提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。正是EVA体系蓬勃生命力的源泉，使得股东价值最大化。
理念体系(Mindset)在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，并且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。
在此仅举一例。Harnischfeger公司的CFO弗朗西斯·科比(FrancisCorby)说，自从公司采用EVA之后，管理层并没有拒绝一个可行的资本投资要求。生产管理人员明白，如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金将受到影响，所以他们不会为了使项目通过而故意夸大项目的预期回报。
EVA测评的操作程序如下：
1.以市场为中心。根据市场需求、顾客导向和市场形势，制订企业战略目标。
2.以战略目标统领企业运作，将战略目标具体化。制订出企业运作的具体目标，再将其明细化和可度量化，以使企业运作的动因要素从多方面显示出来。
3.创新能力、核心竞争力和人力资源开发为必选要素，此外企业还要根据本企业特点制定出其他基本要素，也加以量化。
4.根据这些目标，安排“做好企业，做好市场”的全面计划，并经过员工的充分讨论和落实，取得共识，共同努力完成既定目标。
5.财务目标反映了市场的反馈，是检验企业运作的结果。要计算出资金成本，以便计算EVA指标，衡量是创造财富还是毁损财富。
6.按财务指标的反馈和市场反馈调整企业战略目标。