据记者调查发现不少同行在绩效考评上有追求完美的倾向，把过多的精力花在绩效的形式上，而忽略了绩效的实质。笔者认为，绩效管理方法可以不先进，考评表格可以不好看，但考评目的和指向要和公司目标高度一致，要让绩效考评成为实现公司战略目标和年度任务的有力保障。
以前听营销人士讲广告，说起一个非常经典的问题，企业要的是广告的艺术，还是艺术的广告。意思是说无论采取什么艺术表现手法，广告终究是广告，不能变成好看不中用的艺术品。其实绩效考评也是一样，无论采取什么模式或方法，实现目的才是真功夫，华而不实追求好看只能适得其反。
的确，如今绩效考评的实现手段可谓多种多样，简单排序法、强制分布法、要素评定法、关键事件法、目标管理法、360度考评法、平衡计分卡等等，国外的管理大家们总能研究出一种新的办法并加以推广应用。面对这么多复杂的方法，真让人不知道应该如何下手。实际上，我们仔细瞅瞅，这些方法大都是万变不离其宗。我们不妨向看起来笨拙的刺猥学习，把复杂的绩效考评问题简单化，以还原绩效考评的本来面目。
在进行绩效考评之前，我们首先看一下公司之前的绩效文化和管理基础，根据现实情况采取循序渐进的办法。如果公司从来没有开展过绩效管理工作，开始不要追求一步到位，更不能急于求成，要遵循由浅入深、循序渐进的原则，先从简单的、能做到的入手，边实践边总结边完善。这样做的结果是既树立了信心(简单易操作)，又达到了绩效考评的目的(能够完成且提高业绩)。
至于绩效考评的高层支持、政策讲解和培训、绩效反馈(面谈)等内容，重要性不言而喻，教科书和一些同行的文章里随处可见，在此不过多论述。
对于绩效考评最核心的部分，诸如考评指标确定、权重分配和完成标准的制定，我们可以按照以下三个步骤来进行。
第一步，明确我们期望被考评人做出什么业绩(公司目标、部门目标、个人目标)，衡量此业绩的标准什么(目标细化)，哪些能够量化，哪些不能够量化，区别出指标中的定性指标和定量指标，如果可能，尽量将能够量化的指标量化。
第二步，按重要性大小将定性指标和定量指标分别进行排序，并将排序后的指标进行权重分配，重要性高的当然是权重高，关键业绩指标由此而来(KPI)。这样一来可以避免本末倒置，把不重要的指标当成重要指标来考评。还有关于指标的数量问题，贪多求全，面面俱到，只会顾此失彼。一些无关紧要和并不重要的指标尽量剔除，免得干扰重要指标的达成。这也符合管理上所说的抓大放小，把该管的坚决管好，不该管的充分授权。
第三步，找出定性和定量指标完成的标准，越明确越好，让所有标准都可以对号入座，标准最好符合“傻瓜”原则，也就是说每个被考评人都可以找到业绩结果对应的考评结果。显而易见，无论是什么指标，如果连考评人都不知道衡量标准，千万不要指望被考评人会更清楚，因此那些无法衡量或找出标准的指标给予剔除(完成标准不清晰的指标只会增加扯皮和借口，不如开始就放弃)。
总之，用简单易懂的语言，把业务核心指标列出，给出清晰明了的衡量标准，上下一致，形成共识，这就是并不神秘的绩效考评。