话题背景
历经半年时间，通过人事主管A与绩效专员B的共同努力，M公司建立了一套绩效管理制度，还分批与各分管高层、各部门经理进行沟通并听取建议。眼见沟通取得不错的成效，A和B便着手落实中层管理者KPI及员工考核方案。
当A和B信心满满地做绩效考核时，却发生了一件另A和B都始料未及的事。根据绩效考核制度，2010年4月应当提交KPI评分并进行绩效沟通。据此，人事主管A某日提交KPI至人事经理C处，C看到KPI表格后大怒，原来因为第一季度招聘情况不理想，A根据KPI评分方法，把招聘指标评为0分。 C说，所谓绩效考核只是一个指示，A应该是考虑怎么把绩效做得更漂亮。A明白，如果拿回这张表格，她前期的努力就将成为泡影，绩效管理必将变质为“认认真真做漂亮”。但如果违反C的指示坚决不予修改，按照C睚眦必报的个性，将来A的工作中必定会被穿小鞋。
如果你是A，因为绩效考核将违背自己的直属上级，并且很可能由此遭遇办公室政治，你这么办?
人事主管A和绩效专员B在做沟通时，最大的遗漏是忽略了本部门的领导C，他们没有与C沟通并得到C的认可。因此，辛辛苦苦做好的方案在实施时，首先便遇到了来自本部门上级的阻力。从某种意义上来说，公司是否真正需要绩效考核，A和B还没有弄清楚，只是为了考核而做考核方案，方案的导向难免有偏差。
首先从考核指标来看，其设置是极不合理的。这个不合理体现在两个方面：一、没招到人，不意味着招聘人员的工作不努力或者工作能力差。人力资源管理是一个系统性的工作，决定招到人与否的因素是多方面的，如果因为人没招到便将招聘工作全盘否定，显然是不恰当的。二、一个部门经理对招聘负有管理职责，但他对招聘工作的直接影响也有限，和他的绩效挂钩与否及比例设置多少等是否恰当，有待考量。
其次，从事件的整个过程来看，整个指标体系，甚至整个绩效管理体系，是否真的与各层级有充分的沟通，值得怀疑。不然，指标设置合理与否在之前的沟通中就应该被发现。这个事件，并不足以表明是因办公室政治而导致整个绩效管理体系无法实施。个人认为，实在是因相互间就绩效管理体系的沟通中出了问题，办公室政治倒可能只是一小部分原因。
先撇开办公室政治不谈，案例中对于招聘KPI指标的分解，人事经理与A之间其实存在分歧，或者说A并没有将KPI细化。对于招聘工作，单单以最终满足录用与否来考核太过武断。按照A设定的指标，没有招到就是指标没有完成，但也许经理认为：虽然没有招到合适的人员，但是招聘的计划、招聘的准备、招聘的组织等工作都没有问题，再有可能是因为其他非人为的客观因素影响，导致招聘无果。
再来谈谈办公室的政治，作为部门的成员，A给自己打零分是显示自己很诚实，对自己的工作负责吗?看上去是低调处理，结果反而变为高调，由此引起直接上司甚至同事不满，这其中主要还需顾及集体利益。
绩效考核是一项任重道远的工作，我们公司已探索和实践了3年，现在才有60%的中层干部得以认可。对于上述问题，我们也碰到过，甚至还和上级领导进行过激烈的辩论。不过实践证明，是我们的考核机制，不能得到中层和高层的认同和支持。为此，我们公司专门成立了绩效考核小组，由常务副总等中上层进行上下和横向考核，并通过会议形式进行探讨。
在日常的管理运作上，大多数企业管理者都把注意力放在可产生实时成果的项目，比如说业绩量、产量等等，而忽略绩效管理的同步展开，一般只是到了年末才想到绩效考核，急于得到考核结果。然而殊不知绩效考核的重点在于日常的管理，而不是只要一个结果。
可见，企业在平时运转中就要监控自己的团队绩效。要有一套完善的考核制度，要考虑时间的周期和考核的全面性，如果只在人力资源单位规定的时间考核，通常得到的只是一段时间内团队努力的结果，而非是对整体目标达成过程的评定，这样就丧失了绩效管理的意义。再者，绩效考核不能只重视定量目标，而忽略了定性目标。当目标被量化之后，在考核时会有一个比较客观的标准，但是定性目标却不可以被忽略。定性目标通常是一个方针，一个文字的叙述，而定量目标在达成这样的一个方针或文字的叙述。一般要完成企业的大目标，定性目标与定量目标必须同时兼顾。
第一，要检验这个指标考核周期和数据收集是否符合公司的实际情况;第二，要看绩效考核是否符合公司的企业文化，是否有考核文化氛围;如果没有，就应该思考如何推行绩效考核;第三，绩效考核结果出来以前，应该与相关人员沟通，看看是不是应该修正。
从案例中可以看出，M公司推出的绩效考核并没有得到上层领导的认可与支持。这可以说明一点，绩效考核只能是走形式，人事主管也只有向人事经理妥协。人事主管与绩效专员在制定绩效考核体系时，就应该明白一个好的绩效考核体系，必须获得领导与员工的全力支持和配合，才能有效的推行。