在企业中，冲突无处不在，我们喜欢回避它。殊不知，如果适当利用，它也是驱动业绩的良方
多年以来，我们和数以百计面临困境的首席执行官共过事，我们发现那些最成功的首席执行官们通常是能化解冲突的人。
关于冲突，在企业中存在两类极端情况。第一种情况是：高层团队之间表面上和谐一致，喜欢避免冲突和争取一致，以至于重要的事从不会真正得到解决。这只意味着分歧的缺失，并不意味着他们形成了关于决策和行动的共同承诺。每个人都以为团队成员协同一致，实际上并非如此。
另一种情况则是：各方冲突激烈，而且全是为了个人得失，在小事上你争我夺，却阻碍了那些可以提升公司业绩的事。空气中火药味十足，但却并不是为了公司的利益。
冲突太少会使公司昏昏欲睡，而冲突太多又会把宝贵的能量转到摩擦领域。成功的首席执政官，往往能将团队的冲突控制在两者之间，建设一个“高效紧张”的团队。团队成员在一些基本问题上，如使命、目标、事实等方面，有相似见解，并以正确的方式在一些对公司当前和未来至关重要的事上适当争论。冲突虽然存在，但它创造一种积极的能量，推动公司前进，成为了一种良性冲突。
那么，如何实现良性的冲突?
拥抱适当的冲突
每个企业都面临着多股冲突力量的角逐：争取更多增长或争取更多利润;获得利润或投资未来;追求整体业绩或追求局部或个人业绩。董事会、首席执行官和执行团队驾驭这些冲突的能力至关重要，这很大程度上决定了他们创造财富的能力。如果首席执行官、高层团队和董事会没有把他们的大部分时间花这上面，那么他们就是在浪费时间。相反，当他们在如何以不牺牲利润为前提获得更多增长的问题上角力，当他们为如何改善目前成果而不需透支未来而争斗，或为个人业绩和集体业绩发生争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。
盈利与增长
当一名经理认为企业只能增加利润或者实现销售增长，两者不能兼得时，约翰??桑德兰(JohnSunderland，)，吉百利史威士(CadburySchweppes)糖果公司的前首席执行官用了一个比喻来回应——曾经，人们住在泥屋里，并力争得到光和热，在屋子的一边钻个孔，让阳光照进来，但是也让冷空气进入;堵住开口，能留下温暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的发明，使人们有可能同时拥有光与热。他接着问，“但是玻璃在哪里呢?” 他想让下属寻找思路，既能扩大他们的利润又能扩大他们的销售和增长。他发现，此举创造了更多的能量，并提升了下属思考和冲突的质量。
短期利润与长期利益
诺曼·伯宾斯(NormanBobins)是拉萨尔银行(LaSalleBank)的首席执行官，他为我们讲述了他如何利用短期利润与长期利益的冲突，并将之转化为绩效的有力推手。“我手下一名经理提出来一个一亿八千万美元的利润计划。我的想法是两亿美元都应有可能。当我质问他时，他的回应是，你只需要告诉我你想要什么，我就去实现它。我对他说，这不是我想要什么的问题，而是我想要如何实现的问题。不能因为当前的利润计划而牺牲长期的利润目标，收入的质量和数量一样重要。虽然仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款，就能实现两亿美元的目标，但我们不能这么做。”通过利用短期和长期冲突，伯宾斯提高了经理们平衡和改善管理的能力。
整体与局部
在1999年，马修·巴雷特(MatthewBarrett)成为巴克莱银行(BarclaysPLC)的首席执行官之后不久，他有意把冲突引入了他的执行委员会(Exco)的会议当中，其中的与会人员包括负责巴克莱银行不同部门的经理。巴雷特对每个成员把他或她这一部门放在首位而懊恼不已。
“当我在巴克莱银行待了大约六个月之后，”他回忆道，“我把Exco改在一个非办公时间举行。在前一天的晚餐前，我说，我有一个好消息，我将解散Exco.在房间里突然出现了一阵不知所措的沉默，然后有人问为什么，我说，我真的很尊重大家的时间，大家再这么为一些无意义的事情争来争去没有意义，他们都表示反对。于是我说，要么我放弃Exco，要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是管理自己那一块。我想要据此创造一种为整体负责的主人翁意识，这确实解决了问题。”巴雷特发起了一种正确的斗争，解决了局部利益与整体利益之间的冲突，提高了银行业绩。
以上这些首席执行官们有一个共同点：不仅关注合理的冲突，也以正确的方式来利用它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们公司能够成长壮大的原因。
让冲突为你工作
为什么冲突会发生问题?因为当冲突发生时，也许冲突隐藏在表面以下，而不是浮现在表面之上;也许能被认识到，但没通过正确的方式解决。
所以，首先要认识冲突，接受冲突永远无法完全避免的事实。就像我们通过桑德兰、伯宾斯、巴雷特的故事看到的那样，在公司上层营造一种积极的紧张关系，使那些最重要的冲突显露出来。
但把冲突摆在明面只是第一步。正确的冲突如果进行不好，往往会产生可怕的结果。我们不仅要将冲突暴露出来，还要以正确的方法解决，这样才能利用冲突为己服务。例如，当罗尔夫·克拉森(RolfClasson)接任一家大型医疗公司的首席执行官时，意外地发现自己面临一个非常艰难的处境。该公司一直考虑实施一项收购，这或许会帮助该公司占据市场的主导地位，这一想法也得到了前任首席执行官的拥护，整个高层团队似乎也都表示支持。但是在他接任这一工作之后不久，克拉森发现团队当中有一些人实际上持怀疑态度，包括一些德高望重的成员。
随后，克拉森邀请所有成员进行了一次开诚布公的讨论。克拉森告诉他们他并不了解这桩买卖，所以会是一名公平的裁判。他想要知道团队成员的想法，希望他们能更深入地挖掘保留意见，他告诉团队成员，这个问题上没有明确的对或错。
当团队成员意识到上层能容忍甚至拥抱异议时，提出了许多新的看法，以及对原有方案的质疑。最后得出结论，该交易从金融角度来看可能会有用，但它在战略上并不得当，于是他们决定放弃。六个月之后，一个更好的收购机会来了，此时，团队有足够的资源、时间，以及相互信任来采取行动，结果并购大获成功。
另一位首席执行官道格拉斯·科南特(DouglasConant)也是一个解决冲突的高手，当他2001年担任金宝汤食品公司(CampbellSoupCompany)总裁一职时，过去十年间，团队中没有对该组织完成什么目标达成共识，领导者们已被冲突的事项和内讧所消耗，互相推诿、指责。一度备受推崇的美国品牌迷失了方向，成为世界上表现最差的食品公司。
科南特上任后，坦率地面对每一对冲突，但他不可能立即解决这些问题。为此，他为所有管理人员创建了一个协调一致的基础。在他任期的头三个月，他和领导团队一起工作创造了一份价值声明，一个“雇员事项”承诺以及任务说明，确定金宝汤的宗旨为“滋养人生，无时无刻，无处不在。”在这个宗旨下，所有暂时的矛盾和分歧统一到了共同的目标上。金宝汤公司的产品质量也逐步提高，创新层出不穷。截至2008年底，金宝汤的财务表现排在食品公司的前十位。