由于目前职场上人才竞争日趋激烈，一些企业开始面向外界招聘“企业储备管理干部”，这表明一些企业开始有意识地储备人才，以便在某些岗位出现空缺的情况下能及时有人替补。这种做法似乎正成为一种趋势，然而，这也表明了一个问题，那就是企业内部没有现成的、合适的可以晋升的后备人选，只有通过外部途径获得。进一步深入分析，就是企业内部没有一套健全的员工职业晋升规划机制，员工在组织内部没能充分实现职业发展。那些经常性对外招聘中高层管理人员的企业，其组织机能可能非常脆弱，这将导致它的经营状况陷入一个恶性循环。因为员工难以在组织内部得到发展和提升价值，这必将打击员工的积极性和奋斗动力，所以，在这样的企业中员工缺乏发展的安全感。
◎ 案例
海南某机械设备制造公司TB生产部经理调任新厂做营运副总，人力资源部照公司惯例在TB生产部的5个车间主管和4名技术骨干中推选经理。99名员工参加了无记名投票，分数最高的两个人是：一车间主管冯志刚，52票;工程师张亮，47票。人力资源部将评分结果向总经理和营运副总做了汇报，他们都认为投票结果是合理的，张亮技术非常突出，但在与人沟通方面一般，冯志刚技术不如张亮，但综合管理能力强，于是人力资源部向全公司发布了任命冯志刚为TB生产部经理的书面通告。
两天过后，张亮向人力资源部提交了辞职报告。这一下让公司管理层非常紧张，张亮虽然只是TB生产部的工程师，但目前掌握着公司大多数德国进口机床的数控程序和工艺设计调试技术，他的离去会给公司带来很大损失。公司几个领导连续与张亮谈话挽留都没结果。上次DF生产部经理调离后，他就曾提出竞聘这个岗位，可公司认为他在技术专长方面的发挥能为公司做更多贡献，就没有同意他的请求。尽管张亮不承认离职是因为没被选为经理，但多数人都认为没有选上是他离职的直接原因。
张亮离职给公司管理层带来了很大震动，几次开会都讨论了这次选拔是否存在什么问题。公司坚持了民主程序，把有管理能力的冯志刚提为经理，管理层满意，员工也支持，但却带来了另一关键人才的流失，这次选拔到底错在哪里呢?
从上述案例可以看出，海南某机械设备制造公司的这次选拔本身没有问题，但缺乏多通道的员工职业晋升设计，该公司的员工晋升管理没有与整体的人员发展规划相结合，结果是“按下葫芦又起了瓢。”假设该公司已经建立了多通道的员工职业晋升体系，那么，在对冯志刚职位晋升的同时，也对工作表现优秀的工程师张亮进行技术等级的晋升，然后，针对其想晋升到管理岗位的意愿，人力资源部可与他深入沟通，为他制定加强领导力培养的个人发展计划。这样，公司就很有可能留驻这位优秀的人才。
员工获得职业晋升是其自我价值的提升在组织中的具体体现。企业在对员工职业晋升的设计上必须要做到对员工真正实用和负责。不难发现，世界上众多成功的大企业，中高层管理人才几乎很少从外部招聘，企业尽量实现内部人才供给，注人的新生力量往往只是企业中最基层的人员。人们希望加入这样的企业，是因为企业为他们提供了足够的成长空间。如何做到这一点，不同的企业有着不同的人才培养战略，但是要谈到他们的共同点，那就是真正做到了关心企业每一个员工的职业发展，并为此提供必要的条件，规范、科学的多重晋升通道和创造合适的工作环境，负责任地培养企业的每一个员工。
其实，企业中的每一个员工都希望得到企业的重视和关心，而企业让每一个员工都能享有同等的职业晋升机会，获得在组织内部的发展，为每一个员工提供充分必要的锻炼机会，并且员工在组织的职业发展过程中，企业提供最大限度的辅导和指引，这就是对企业对员工真正的重视和关心。
有序的员工职业晋升，是要将岗位需要与人才发展有机地结合，这才是有效的晋升管理。因此，科学、规范的员工职业晋升设计，健全的员工职业晋升体系是实现组织内部员工有序晋升的重要保障。一个企业整体能力的提高，是可以通过推行学习型组织，建立人员发展规划，让人才的发展和晋升走向有序和均衡而逐步实现的。
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