“怎样才能击败强大的竞争对手?”2002年，中旺集团创始人王中旺上马五谷道场“非油炸”方便面项目时，肯定是绞尽脑汁解答这个问题。而王中旺选定的战略突破点：“非油炸”，不仅颇有想象，而且也有反传统的破坏性。
但是，6年后的今天，五谷道场却陷入“破产”传闻中，有报道称，因欠款5000万元，五谷道场北京房山厂区被法院贴上封条。最近，又传等待中粮救场。
很多人认为，受累资金链短缺所累的五谷道场，又可能成为一个“中国式受挫”的案例，但是，我想换个角度看这一事件：一个破坏性创新背后隐藏什么什么样的魔鬼?
对于很多新兴企业而言，破坏性创新一个击败强大竞争对手的捷径，很多中国企业就是靠着这种反传统的破坏性创新大获成功。比如史玉柱的网络游戏征途，有很强的反传统性。再比如江南春的分众传媒，他在设计商业模式时也采取了反传统的方式，获得巨大的成功。至少，王中旺的反传统商业模式值得尊敬。
在商业模式设计上，王中旺采取了和“史玉柱们”类似的策略：打破游戏规则，进行破坏性的创新。至少，在品牌传播上，王中旺的反传统模式是成功的。 2005年11月，五谷道场在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引发广泛关注。但是，这一带有挑衅性的广告也招来方便面企业的声讨，认为五谷道场的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为，后来，五谷道场专门修改了广告。现在，不少人有人认为，五谷道场是成也“非油炸”，败也“非油炸”。但是，我认为，这并非五谷道场受挫的核心原因。
还有一种声音认为，五谷道场的“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。白家粉丝公共关系部主任胡远强在接受采访时认为，非油炸可以是一个营销概念，但当作一个核心卖点就走错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。这种说法看起来颇合逻辑，也是一个主流认同观点，但是，我认为，这也并非五谷道场受挫的核心原因。
如果我们把五谷道场作为一个破坏性创新的受挫案例来看，不妨回顾一个国外的案例：惠普的基蒂霍克败案。1992年6月，惠普推出了名为基蒂霍克的全世界最小的硬盘驱动器。这种驱动器盘片的直径只有1.3英寸;而机器还没有两枚邮票那么大。连惠普已经退休的创始人Hewlett都破例亲自来主持产品上市的发布会。很快产品以大约250美元的价格开始销售，但产品进入市场后，却渐渐发现市场需求却完全不同于预期。项目开展39个月后，惠普宣布关闭微硬盘项目。
字数限制，我不能对基蒂霍克进行详细描述，但是，在对比两个风马牛不相及的两个案例中，我发现两个共通的魔鬼，是他
们在制约一项破坏性创新：
第一个魔鬼是“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?”。这句话也是《毛泽东选集》的第一句话。破坏性创新就是破坏现状，就是要先明确自己的敌人，五谷道场的敌人是“油炸”，基蒂霍克的敌人是传统硬盘驱动器。但是，更为关键的是要找到“谁是我们的朋友”，建立自己的生态链联盟，这是战略层面的要务。这个朋友可能是随后跟进的厂商，也可能是消费者，你要尽快找到它，团结它，并是它成为一个双赢的生态链。比如，互联网行业的百度、腾讯，曾一度有互联网“公敌”的名声，但是，因为他们拥有强大的生态链联盟——网络用户，他们的破坏性创新才真正得以实现。
第二个魔鬼是专业化能力。我一直认为王中旺的“非油炸”战略没有问题，这是一个行得通的细分市场。但是，五谷道场在做这一战略时的专业化能力值得怀疑，资金链问题、管理问题等相继出现，相对而言，游戏规则破坏者更需要专业能力，在看看史玉柱的例子。史玉柱是一个破坏游戏规则的高手，也是一个专业化高手，史玉柱的专业化表现在对中国农村市场的洞察上。