成本管理人员资格"老"

由"老"成本管理人员负责计划和成本。

日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。

日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。

上面是对日资企业成本管理分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较

日资企业和欧美企业成本管理模式的比较

企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管理模式。下面将对二者作一比较，有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延，有助于结合实际形成适合于中国企业的成本管理方法。

1.管理思想的分歧

作业成本管理是以"适时管理"为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。相对而言，日本的成本企划的指导思想是"源流管理"和"成本筑人"：从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是"源流管理"。欧美公司通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用"成本筑人"的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并"筑人"，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。

2.管理重点的差异

作业成本管理的重点在于"作业"。其对成本的归集模式是资源+作业+产品，作业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达到"成本最低"的目的。其步骤如下：①建立业务过程模型;②明确识别与定义作业;③实施作业的价值分析;④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是"成本工程"，包括目标成本的制定、筑人和达成。基于"源流管理"思想，日本企业强调"事前控制"，对成本的发生进行"预演"， 在产品正式投产前，做到"万无一失"。至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。

当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达到的日标;成本企划中的目标成本是一种"必达"的目标，是真正意义上的目标成本。如果没有实现，则意味着企划的失败。