世界上不是只有一种最好的管理办法。权变管理使得设计团队在管理方式上有了创新与突破，权变的价值是有原则、有目的的，并非是为了变化而变化。

一、设计团队管理

英国设计师米歇尔·法尔在1966年从设计的角度首先提出了设计管理的概念，即：“设计管理是界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题。”一个设计团队管理的成功与否，一方面取决于团队管理者本身的能力及团队成员的配合与称职程度，另一方面则是其他外在环境因素的影响。在当今国内，有些企业尽管有设计经理这一职位，但并不意味着管理者本身拥有好的管理设计团队的能力。管理者需要有良好的审美能力、优秀的沟通能力及好的决策能力，同时能够看到设计的不足，提出良好的修改建议，关心团队成员自我价值的实现与对他们的激励，清楚公司的运营、总体目标及各阶段各部门的任务和职责，并且能从优化的角度参与到公司的规划和决策，这些要求对于团队管理而言十分重要。

二、基于权变管理理论的设计团队管理探析

(一)领导方式的权变：采用权变的原则管理不同的对象

在设计团队中，团队管理者除了对设计师的管理外，还要对不同领域的团队成员进行管理。就设计师而言，其大都比较有个性，具有艺术家气质，与技术人员或营销人员的立场及沟通合作方面必然会存在差异与矛盾，而且自身的性格也较为随意，不受约束。设计师这种较为敏感随意的性格特质本身，其实并不利于合作或管理的进行。

彼得斯说：“管理对象的复杂性要求管理者采用权变的原则管理不同的对象。”因此，设计管理方面就出现一个如何控制的问题。例如一个较为普遍的案例——考勤问题，考勤上管得太严，设计师感觉被管束太多，有可能引起消极情绪。考勤上放的太松，会对其他的设计师造成不好的影响。考勤不是目的，好的工作成果输出才是最终目的。有效的管理者承认、容忍甚至鼓励管理方式的多样化。因此，对于一般设计师适当管理就好，而对于有意偷懒的人则要严肃处理，这则是管理者在管理方式上的权变。可以选择对一些负责任，团体观念较强的部属采用民主方式管理，对于那些真正有能力的团队成员，需要给他们更多的机会，给他们提供更好的成长空间，而对于一些能力较差，并且态度无法适应团队氛围的人，要及时且公正地处理，他们会影响到团队发展和破坏团队的气场，这时管理者需要有足够的魄力来管理他们。

(二)自我要求的权变：管理者要适应管理环境的需求

管理者应当基于整体环境来考虑选择适当的管理方式。有效的管理者往往是一位机敏的构思者，利用对环境和组织的详查与问题诊断来保证决策活动能适合具体的情况。对于设计团队而言，除了管理方式上要根据不同对象选择不同方式外，管理者自身需要起到专业上把关的作用，同时，在技术上服众也是非常重要的。

管理顺应环境所做的权变理论认为：管理者将把人和人际关系及生产率这两个领域看作是相互支持而不是相互排斥的领域，并且将更关注于发展建立一种易于接受变革的气氛——公开的交往、信赖以及积极的处理冲突的能力，在问题解决过程中更加强调合作与整体精神。因此，管理者需要关心团队成员的需求，设计的本质就是为人服务的，也是人文关怀的一种体现，再者就是帮助他们争取更多机会与资源，对他们的成绩表示鼓励，了解工作方式、团队机制以及工作空间是否利于他们之间合作，设计管理者对于引导健康的分工协作模式非常重要，这是优化设计师自身工作体验和创造设计价值的前提。

(三)战略决策的权变：必须进行有效长远的谋划

著名管理学家西蒙曾经说过：“管理的中心在经营，经营的重心在决策。”决策就是做决定，决策就是对未来实践的方向、目标、原则和方法所作的决定。决策是一个过程，管理者需要在有效的时间内做出有效的决策，并且能够面对环境复杂的变化及时作出相应的决策变化。因此，在团队工作一开始，就必须有明确的目标，作出长远谋划，将工作考虑周全，而不是盲目行动，决策才能更好地应对环境变化。

管理者是需要勇于做决定和担责任的，要具有负责任的态度，成为团队精神力量的支撑。管理者倘若面对复杂的环境变化不能及时作出决定或者决定的质量不好，对一个团队的效率的影响是非常大的。

三、结论

世界上不是只有一种最好的管理办法。权变管理使得设计团队在管理方式上有了创新与突破，权变的价值是有原则、有目的的，并非是为了变化而变化。创新权变式的管理有利于设计团队对各种新技术、新科学、新知识的融入以及社会活动的参与，设计需要多学科知识领域的支撑，团队成员之间要达成更好地交流，促进设计团队的成长。

以上就是关于权变管理理论的设计团队管理的全部内容，希望给予大家帮助。

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