你非常辛苦在做，你的速度非常快，跑的距离很长，但是这个跑步机停下来你还是原地，还在原地就意味着你要被淘汰。所以必须因时而变。这是企业文化和企业发展之间的因果关系。

软实力对企业来讲也就是企业文化。企业都想追求基业常青，可以说企业文化能使基业常青。那么，什么样的企业文化可以保证基业常青呢?我想就是四个字：因时而变。企业必须根据外面世界的变化而变化，我们所说的市场唯一不变的就是在变。我们在内部有一个观念，叫做没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业，如果外界说你成功了，你自己一定要想我只不过是踏上了时代的节拍而已。但是企业不可能永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍。最近有一个理论在商学院起非常大的反响，就是要根据外部世界的变化，非常快地制定一个竞争优胜战略，取胜之后就需要马上再制定出一个新的战略来替代原来的战略，这个叫做瞬间竞争优势。你有不断的瞬时竞争优势连接起来才能致胜。这给我们提出了一个抉择的问题：你是作为一个破坏性创新的引领企业还是一个跑步机型的企业。

如果你是破坏性创新，你就作为领先的企业，如果做不到，我个人有一个比喻，就是跑步机型企业，你非常辛苦也在做，你的速度非常快，跑的距离很长，但是这个跑步机停下来你还是原地，还在原地就意味着你要被淘汰。所以必须因时而变。这是企业文化和企业发展之间的因果关系。

互联网时代的企业文化

互联网时代应该建设什么样的企业文化，我个人体会，一是网络化，二是平台化。所谓网络化很简单，就是云计算，把虚拟世界和现实世界联结在一起，互联网对我们最大的影响就是消除了距离，变成零距离。平台化也就是传统经济驱动的原动力，就是美国的学者钱德勒所说的规模经济和范围经济，就是做大做广。互联网经济时代驱动的原动力是什么?是平台。国外有一个定义，平台就是可以快速配置资源的框架。现在消费者、购买者、销售者还有所有的各方都集中在这个平台，可以以最快速度达到交易，对各方都有利，这就是平台带来的影响。因此，企业的文化必须根据这两点来考虑，但这是颠覆传统文化。传统经济所带来的影响有两点，第一个就是组织，马克思·韦伯的科层制应该扁平化。另外一个泰勒提出的科学管理、流水线将来一定会被打破，与平台化的最大不同是，流水线把所有人变成一种机器的附庸，就在流水线上。这个应该怎么改变?海尔差不多有几年的时间一直在探索商业模式的改变，我们叫做人单合一。人，就是员工;单，不是狭义的订单，而是用户;合一就是把每个员工和他的用户连接起来;所谓双赢，就是你给用户创造最大价值的时候获取你的价值。其实，每个人都追求实现他个人利益的最大化，你不能认为这是不对的，但前提是你应该创造用户价值最大化或者公司价值最大化，然后得到个人利益最大化。

这个模式推进之后，带来的是两点：一是对组织的颠覆，二是对员工的颠覆。对组织的颠覆是把原来金字塔形颠覆成一个扁平化的，海尔的8万人变成了2000个经营体，原来很多中层领导没有了。所以最近一期福布斯采访我，做了一篇文章：海尔是在消灭中层。其实是变成平台型企业。这个平台变成三种人组成：一部分人是原来各个部门的，是割裂的，而在平台上大家是相互协同的，原来有研发部门、销售部门、生产部门，现在都在这个平台上;二是供应商，把原来相互博弈关系变成合作的关系;三是用户，原来用户只是购买者，现在可以成为设计者，我们叫做从研发阶段就应该有用户。再一个就是员工，原来员工听领导的，现在员工听用户的。

当初，沃顿商学院的教授说，你这个很好，但是你根本做不到，你把8万人全颠覆了就乱套了，他一直在关注我们这个模式，到今天为止终于做成了一个案例。所以，企业文化的效果体现到两性上，一个是它的时代性，一个是国际性。时代性就是你颠覆了很多传统的东西，但是你符合不符合这个时代的要求呢?第二个是国际性，如果你在中国可以适用，在国外可不可以适用呢?可不可以推广呢?我们还没有把它变成成熟的模式，所以现在还在实践当中。

企业文化体现的国际性、时代性

美国管理会计师协会的主席说，海尔的做法很好，颠覆了西方财务报表。美国企业的会计分为财务会计和管理会计，财务会计是报表会计，管理会计叫规划会计，财务会计是研究过去的会计，管理会计是研究未来的会计。西方财务的报表原则叫做权责发生制，只要物权转移了，企业就不管了。比如说，这个产品卖给商场了，商场把发票给我了，这个就达到了销售了，但是钱没收回来，财务报表可以计算销售计算率。我们就把这种权责发生制改变了，叫用户体验交互制，就是把内部所有员工改成有偿的负债，原来你销售一百万的货，把钱拿回来就算完了，现在一百万算我卖给你的，你就对企业负债一百万，这一百万意味着你最后要给我拿回来十万的利润，如果拿不回来，你的损益表上就是你对企业的亏损，所以你一直要盯着用户，与用户连起来。美国管理会计师协会的主席说，海尔的报表改革，就是它不仅关注表内的资产，还关注表外的资产，表外的资产是什么?按照他的说法就是两条：第一是人力资源，第二是无形资产。其实一个企业不管你资产负债表的资产有多么优秀都白搭，它都不能增值，唯一能使它增值的就是人，只有人才能使它增值。只有你的企业文化使

这些人都能努力、都能增值。

时代性就是契约问题。沃顿商学院的教授说，如果你现在面对一群美国的企业家，你怎么叫他们觉得你这一套比美国的还好?我说美国的契约制度是什么?委托、代理，委托人就是股东，代理人就是职业经理，委托人给职业经理期权，职业经理想把期权变现必须拿到利润。但是他这个有两大问题：第一，契约只是对着少数的职业经理人并不是对广大职工;第二，很容易出现造假，华尔街很多丑闻就是因为这个来的，造假搞出一个假利润，股市一下子上去了，股票变现了，剩下的不管了，反而造成不诚信的问题。我们把8万人换成2000个经营体，每个员工人单合一，都有自己的用处，他说你这个很好，我希望变成一种案例来研究一下。

国际性的问题。我去年在欧洲几个商学院演讲，他们给我提了一个问题，说在全世界的企业购并当中，70%到80%是失败的，失败的最大的原因是什么?就是文化不能融合，你怎么来解决这个文化融合的难题?我说从本质上讲，购并的文化融合是个伪命题，不能成立，为什么?德国哲学家康德说，人是目的不是工具，无论任何时候，你自己和所有人都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的，我说只要你把人作为目的，这个问题就会解决了，为什么?所有文化不同都是表面现象，但是本质上都是希望人得到别人的尊重。比方说我们兼并了日本的三洋白电，三洋白电亏损了很多年，我们兼并过来之后八个月止亏，为什么?因为我尊重他，因为日本的企业团队精神很好，搞年功序列制。日本文化就聚焦四个字：唯尊是从。二战时美国的麦克阿瑟将军说过，日本有全世界最好的士兵，有全世界最差的将军。领导不好肯定做不好，领导不一定知道用户想要的。我们将每个人和他的市场联系起来，签合同，当年是亏的，现在市场上将近增长了一倍，体现了企业文化非常重要的作用。

以上就是关于企业文化三识的全部内容，希望给予大家帮助。

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