关于家族企业传承模式选择研究

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引言

自我国十一届三中全会，对外开放起30多年以来，我国的经济环境发生了翻天覆地的变化，家族企业在很多领域都如雨后春笋般涌现出来，也因此塑造和成就了一批优秀的家族企业创始人，其企业和个人的建树和成绩有目共睹，由此可见，家族企业对于优化产业结构，刺激市场需求，推动经济快速发展发挥着越来越重要的作用。然而，自从20世纪90年代末以来，许多“辉煌鼎盛”的家族企业出现了急剧衰败的现象，短短几年间就退出了所在行业与市场，在人们的视线里逐渐消失。选择和培养继承人，进一步实现企业财产所有权和经营管理权的换代传承的问题会随着企业员工关系的复杂化，经营管理难度的增加以及经营规模和资本规模的扩大而日益突显。

一、我国家族企业常见的传承模式

我国家族企业的传承模式以“子承父业”式、引入职业经理人式和内部员工继任式最为常见：

(一)子承父业式

这集中表现在家族领导者在考虑企业未来接班人的问题上，更多地倾向于血缘继承，选择子女等家族成员继承产权并经营企业。目前，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择子承父业。

子承父业的模式可保障企业的所有权不落入外人手中，使企业的所有权与经营权合二为一，经营者和所有者的目标一致，节省代理成本;同时还可在企业内部形成一个稳定的核心和高凝聚力，继任者的信任度和忠诚度也较高，具有它独有的优势。

(二)引入职业经理人式

国内传统理论认为，家族企业只有施行所有权和经营权的两权分离制度，企业家自己不再直接管理企业的日常经营，将决策权以外的权力授权以总经理(或总裁、CEO、厂长)为代表的职业经理人去履行，才算作家族企业建立了职业经理人制度。这样定义未免过于教条，而且不符合国情，本文认为，即使家族企业不施行彻底的两权分离，企业主继续保留行政首长的位置，只要企业的决策、执行体系是制度化的，而非企业主凭个人意志一人独断，在一些拥有重要权力的岗位上使用了职业经理人，就可以看作引入职业经理人制度。给职业经理人下一个严格的定义其实是非常困难的，本文倾向于将同企业具有明确雇佣关系、领薪的、被授予某些实际权力的家族以外的企业高级行政管理人称为职业经理人。这个定义里有五个要素，第一要是家族外成员;第二要有雇佣合同;第三要有明确的薪资;第四要被授予实际管理权力;第五其职位要居于公司行政高层。家族企业如果聘请了一个 MBA 毕业的女婿作总经理，虽然有劳动合同也按月领薪，但同样不能算作职业经理人，因为他属于家族成员。

随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。据浙江省私营(民营) 企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查： 有 22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。但是由于当前我国传统的社会信用的缺失以及家族观念的影响，以及家族企业内部现代企业制度尚不够健全和规范，特别是缺乏有效地约束机制，加之职业经理人市场的不完善和不成熟，都阻碍了职业经理人的与家族企业结合的脚步。

(三)内部提升模式

除了上述提到的传承模式之外，企业内部提升任用的传承途径也是比较常见的。 内部提升模式是指在企业内部非家族成员的提升继任的模式。就忠诚度而言，此模式要优于外部职业经理人的进入;就与企业的配适能力而言，此模式也有一定的优势，因为内部提升者对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态等都有较强的认识和把握，不至于交接后发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。当然内部提升也有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。

二、我国家族企业传承中存在的问题

我国现代家族企业在改革开放发展至今，已有三十年的时间，自开创者们创业伊始的单枪匹马打天下到现在的要为企业传承做安排，有许多问题逐渐的浮出水面，影响着家族企业传承的进展。

(一)企业主不舍心态导致传承计划缺失 .

缺乏传承计划被认为是很多家族企业传承失败的主要原因。其实传承计划的制定是一个连续的有机的过程，包括筹划、商讨、收集信息、评估、调查、征询意见、考核、确认等。而导致传承计划缺失主要是由于企业主对企业控制权和所有权的迷恋，或者说是企业主不主动亦不愿意制定传承计划造成的。有的企业家在他们不能继续领导企业的时候还迟迟不肯为传承之事做出安排，而更多家族企业所有者进入 60 岁的时候才开始着手筹划传承问题，2009 年 4 月，《中国企业家》杂志就此对部分 “中国民营 500 强企业”负责人进行了一次问卷调查，有 90.0%的被调查对象表示，在公司成立之初，发起人之间没有一起讨论过股权继承问题，而且有 84.2%的公司负责人承认，在公司章程中没有涉及股权继承的条款。这样，如果创始人在非正常的情况下离去或者事先没有制定好传承计划的话， 公司由谁接班就是一个难题。如果事先没有在法律或者公司章程中规定的话， 引发的矛盾甚至可能导致对公司造成致命的打击。如著名的逸飞集团的创立者陈逸飞不幸病逝，由于事先没有在法律或者公司的章程中规定有谁继承股权和家产，结果最后闹得其妻子宋美英和大儿子陈凛诉诸公堂，闹得不可开交，几乎反目成仇，公司业务也停滞不前了。

(二)缺少具有竞争能力或做好充分准备的接班人 .

我国家族企业缺少合理的选拔和培养接班人的制度。如果凭个人选择，一定有选择错误的时候;但如果是制度选择，选出来的不一定是最优秀的人，但一定不会是最差的人，制度选择比由某个人选择更可靠。有计划地在内部培养接班人也是面对突发事件时的上策之举。无计划性的接班人选定培养，使我国家族企业在接班问题上隐藏着很大的危机。而就家族企业承接的另一方而言，尽管父辈们对孩子接班的期望颇大，但对身为接班人的“富二代”来说，继承父业不仅牵涉到个人意愿问题，还有能力问题。

(三)职业经理人市场不完善 .

目前，我国并没有出现一个完整意义上的职业经理人阶层。除了在专业管理技能方面缺乏系统的培养和训练，不具备经理人应有的知识和能力结构外，其中不少人还缺乏经理人最基本的职业道德素养。中国职业经理人水平参差不齐，不少职业经理人经常将这个位置作为经验、客户群等资源获取的过程。甚至有部分职业经理人在获得一些机密信息特别是一些重要的客户信息后，带领全部部下另立门户或者投向竞争对手等，都会使企业资源受到直接损失，并削弱企业的竞争力，职业经理人的离职，给企业的发展甚至造成了致命影响。

(四)内部产权关系不明晰 .

处于创业期的家族企业往往规模小、人员少、结构简单，所以产权关系是相对明确的。随着企业规模的扩大，人员数量增多，企业结构更加复杂，产权问题也趋于复杂化。家族企业的内部产权大多只存在于家族层面，个人资产与企业资产混杂在一起，单个家族成员的产权不明晰，因此常常会在家族内部出现产权纠纷、利益冲突和继承权的争夺(在家长去世或者家族成员关系恶化的情况下更甚)，从而导致企业继承权和管理权移交困难。在我国，家族成员为了争夺企业的管理决策权和财产份额而导致兄弟反目成仇、父子分道扬镳，并最终造成企业分裂、亏损甚至破产的事件也时有发生。

(五)权威以及人脉传承的困难 .

拥有企业的职位是一回事，能否有效行使职能则更多的需要能力和威望。论文格式对于继承人而言，权威的树立需要一个较长过程。在没有树立威信之前，面临着新主人如何处理与老管理队伍之间的矛盾。另外，人脉的传承也是制约我国家族企业传承的一个重要因素。在世代交替中，最受关心的是以 “公司股份为中心” 物质的交棒。事实上，在交棒给继承人时，更重要的应该是 “人脉的接续” ,也就是上一代经营者培养出来的人脉网络，亦即能与经营者甘苦与共的伙伴与智囊团。但是，多数企业都忽略了这点，使得继承人必须重新建立新的人脉。

上述冲突与问题严重影响了我国家族企业的传承，制约着家族企业的发展和成长，是传承研究所应该重视和解决的重要问题。

三、对子承父业传承模式的建议与设计

现阶段，对我国大多数家族企业来说，“子承父业”的传承模式在很长一段时间内仍然会是较为适宜的、主要的选择。

(一)制定传承计划

在上文我们曾经分析过，传承计划的缺失被认为是很多家族企业无法持续发展的主要原因，为了减少家族纠纷，集股份所有权与经营权于一身的家族企业创始人在其即将退休之前，就应及早地制定企业明晰产权传承计划。具体可按以下步骤进行：

1.调查传承需求。

调查传承需求需要有前瞻性的考量。要对企业所有权和经营权的分配和归属进行系统的把握，特别是了解哪些管理岗位需要什么样的管理者，再根据调查结果确定传承内容及方案，如所有权是都归于一个人还是划分股份，哪些管理岗位要内部传承还是外部招聘等都是要考虑的问题。

2.评价继承人选。

对多个候选人进行评价。具体评价内容包括：候选人的能力、表现、价值观、兴趣、潜力、人际关系等。还有领导力的评估也是非常重要。

3.敲定培训方向。

培训的目的要首先明确。应该以企业所需为目标，应考虑可长久推动组织的发展。而且，在培养的过程中要将企业的价值观不断的灌输进去，形成一个系统化的培养的模式，有利于企业目标的传承。

4.明确培养方案。

由于继任者计划仅仅只是说明了一种培养的方向，并不代表一种晋升的事实，所以一系列的培养方案就很有必要，这里包括教育计划、实践训练计划等，应根据继承者和企业的不同特点进行规划和选择。

5.在培养中进行选择。

在我国，家族企业就继承人问题普遍做法是先选择后培养，这就容易出现最初选择好的继承人经过实践考验可能并不合适或者并非最佳人选的现象。本文认为更为科学的做法应该是先培养后选择。即家族企业在确定出数位适合的候选人后，并不是从中再次选择以确定为继承人，而是应该在对继承人的培训及继承人的成长过程中通过观察来进行选择，并及时调整继承方案。首先要有一个相对客观、公开、公平的接班人标准，因为客观与公开，所以被选入是有根据的，而一旦不合格被退出也是理所当然;其次，应定期对继承人选进行评估;最后，一旦发现继承人选不再符合标准，或在规定的时间或范围内没有成长起来，就要请其退出。

一个人的生命是有限的，作为企业的创立者，需要一个系统化的继承计划来保障权力的顺利过渡，通过对家族企业接班人有计划的培养，确保企业发展的连续性。创业者应认识到它的重要性，调整心态，及早准备。

(二)重视对继承人的培养

家族企业选择“子承父业”有许多不得已的因素，但是我们也推崇“任人唯贤”,如果能把“亲”和“贤” 两个要素的有机结合，无疑是一个再好不过的选择。概括的说，就是将有家族背景、血缘关系的继承人培养成具有职业经理人素养的接班人。参照被广泛运用的“理论+实践”的人才培养模式，对于接班候选人的培养就可以从理论学习与实践锻炼两个方面来进行。

家族企业继承人的培养，一般可分为两个阶段：

1.第一阶段：学习阶段。继承人在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。

中国的家族企业面临新老交替，为了适应日后的新形式，进一步的发展从而逐步与世界接轨，培养接班人成为知识型人才是第一步。理论培养的形式有很多，但统一的目的在于使企业未来的接班人对经济、管理、法律等一切与日后工作相关的知识做一个全面、系统的学习。由于多数中小家族企业在创业初期人手短缺，很多继承人很早就参与企业的经营管理，有的甚至没有完成学业，就辍学与父辈一起创业。从传承的角度来看，由于继承人参与企业管理的时间较长，这对于继承人尽快进入情况，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继承人没有系统地接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习不够，缺乏广阔的视野，对企业的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把继承人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对其进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继承人培养为理论与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。

2.第二阶段：实践阶段。在正式进入家族企业工作之前，利用时间到家族企业或其他企业实习，了解家族企业或学习别人的长处和管理方式。

继承人进入家族企业工作，从企业的基层或中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。在实践锻炼中，接班人必须接受严格的岗位培训，其中以企业内部培养的方式为佳。理由有四：首先，帮助接班人尽早全面的了解企业发展状况、行业发展形势;其次，帮助接班人摸清企业内部人事状况，也为接班人日后接手工作后的领导地位奠定基础;再次，方便对候选接班人培养阶段的表现进行全面客观的了解，也方便在必要的时候对其进行帮扶;最后，培养过程中操作自由度大，可以根据需要适时调整培养方案。在内部培养的过程中，应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。例如若接班人不熟悉营销，那么可以在其接受营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手，这样不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显著提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。而接班人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了。

例如：长江实业的李嘉诚“苦难式教育”就是其中典范。李嘉诚个人很注重子女的培养，先后把两个儿子送往美国著名大学学习，学成归来，以他们所具有的家族成员身份加上专业化管理知识进入家族企业。他为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，不仅要他们在国外学习，而且孩子们的零用钱，都是在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。

除了学校学习，李嘉诚也非常重视子女的“实战”训练。在儿子完成学业后，先在加拿大经过一番磨练，之后相继回到香港。1989 年，李泽矩任长江实业公司执行董事，4 年之后任副董事长、总经理，1994 年任集团副主席。在此期间，还曾任香港汇业银行非执行董事、和黄集团执行董事、港灯集团董事等。而李泽楷回港后，先加入和黄资金管理委员会，出任董事经理，后来又任香港卫星广播有限公司副主席。他们都是按部就班、一个台阶一个台阶地向前发展。

(三)构建新的管理团队

职位的继承可以在瞬间完成，但它只是表面权力的交接。继承人作为新生代领导人的领袖品质和能力刚开始不可能马上得到集体的认同，员工的不充分信任也常常可见。能否在一个较短时间内树立威信，考验每一位继承者。相对于创业者的个人魅力，对于继承者而言，更侧重于依靠一个团队或者智囊团来推动企业的进一步发展。这就需要他通过再造新的团队，尽快提高驾驭领导团队的能力。

我们可以从方太的做法中看到一些解决问题的途径：

1.借传承之际，通过两代企业家联手，变守业为创业，实现企业二次创业。

例如：茅理翔就是通过父子共同创业的方式将掌门人之位传给儿子茅忠群的。茅忠群回家参加创业时，飞翔集团(方太集团的前身)正处于低谷，但飞翔集团还是在资金、市场等各方面给后来创建的“方太”打下了比较好的基础。经过父子俩的共同努力。宁波方太厨具有限公司获得了相当大的成功，塑造了方太抽油烟机等知名品牌。

2.建立合理的人才淘汰机制，留住有用之人。

例如：在父子联手期间，方太集团极力淡化家族制管理，引进各种人才。现在茅忠群组建的自己的“内阁”成员的平均年龄都在 33 岁左右，5 个助手都是 MBA.随着新的管理团队的形成，对旧的管理团队成员按照自愿的原则协助新的团队工作，利用旧团队成员的丰富经历，良好的商战经验，充分体现他们的价值。

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