本文讲述了关于企业成长控制的核心影响要素的内容，供大家参考，接下来一起仔细阅读下吧。

[摘 要] 当前，很多追求快速成长的企业获得的只是一种“灾难性的成长”。一个重要的原因在于：没有意识到企业成长应该是 一个持续、有序和均衡的发展过程。二战后德国“持续和适当增长”的经济增长理念，为企业成长模式提供了借鉴。本文 认为，对我国企业来说，要实现对成长的有效控制，必须重视外部环境、资源与能力、未来愿景、战略边界等控制要素， 并采取有效的控制措施。

[关键词] 成长战略;成长控制;影响因素;控制系统

面对越来越大的竞争压力，很多企业明显加快了发展速度，其目的主要就是实现企业成长的战略目标。然而，很多竭力追求快速成长的公司或只是获得了市场份额的增长而不是市场份额与企业盈利的协调增长，或是经过快速增长膨胀之后又迅速萎缩甚至消亡，或是在发展过程中总处于起伏不定的剧烈震荡。正如拉姆·查兰(Ram Charan)指出，公司成长是利润丰厚的、可持续的，而且资金的运用是高效能的……没有这些，成长往往导致灾难性的结果。为避免这种“灾难性的成长”，研判影响企业成长的主要因素，选择和确定企业成长控制策略，就成为企业战略管理的重要问题。

一、《经济稳定与增长促进法》对企业成长控制的启迪

当代西方国家的市场经济实质上都是政府宏观调控下的市场经济。为实现经济增长、充分就业、物价稳定和收支平衡等宏观经济目标，德国在1967年制定了《经济稳定与增长促进法》(以下简称《促进法》)。该法主要内容：1.规定经济政策的总方针和目标;2.规定政府提交年度经济报告的义务;3.规定“一致行动的指导方针”;4.建立经济协调储备金制度;5.规定超计划支出的批准程序;6.制定经济平衡发展委员会制度。定期开讨论会为实现该法规定的目标而制定一切经济平衡的发展措施。该法第1条揭示了制定的背景和指导思想，规定联邦和各州应该通过各种经济和财政措施的实施来达到总体经济的平衡。这些措施的目的在于：在市场经济的体制下，促使经济持续、适当的增长，同时保持物价稳定、高度就业和外资平衡。所谓经济的适度增长是指经济增长不应“过热”，而应以经济与社会的稳定为前提。

人们注意到，二战后德国经济的迅速恢复和发展，与其努力保持经济“持续和适当增长”的成长控制理念是分不开的。所谓企业成长是一个在较长的时期内由小到大、由弱变强的不断变革的过程，这是一个持续、良性、有序和均衡的发展过程。对于致力于迅速成长的企业来说，《促进法》蕴含的成长控制理念有如下启示：1.在市场经济条件下，保持稳定增长是至关重要的，没有增长的稳定是低层次的稳定，而没有稳定的增长也是不会长久的增长。这就意味着，企业成长过程应尽可能保持在一种稳定、均衡和持续盈利的状态。为此，必须采取各种有益的措施，注意各种手段和方法的综合运用，以有效进行调控。2.在市场经济条件下，出现经济波动或景气变动是极有可能的。为了保证企业成长的稳定，还应建立应急制度和采取相应措施，这就需要有一个进行宏观协调的机构。谋求平衡是企业家为实现成长目标的一种战略选择。由于企业成长是由一个阶段性的平衡到另一个阶段性的平衡过程，必须规划一种动态的平衡链，使每一阶段性平衡合理衔接到下一次平衡。为此，企业家要围绕战略实施过程，以增强动态竞争和环境适应的能力为目标，对相关环境等各种成长影响要素进行全面监控，及时纠正偏差或创新(调整)成长路径，才能实现“稳定、均衡和持续盈利”的成长目标。

二、我国企业成长控制的核心要素分析

战略管理在于创造和维持竞争优势。企业不仅要解决如何竞争以获得可持续优势的问题，还要考虑如何保持竞争优势使之可持续，而不是昙花一现。企业要实现对成长过程的有效控制，必须考虑导致企业成长失衡的主要因素，及时采取控制措施。

1.外部环境因素

企业成长是一个不断适应外部环境的过程。外部环境影响表现在：一是外部环境的影响是全局性的。企业必须关注对企业有全局性影响的要素，当这些要素发生变化时，企业整体战略必须进行变革以适应其变化。二是外部环境对成长影响是现在的、未来的，也是长期的。当战略环境要素变化时，企业的战略基础就会受到冲击，如果能洞察并抓住环境提供的机遇，就能在未来获得有利的战略地位并取得竞争优势;反之，如果对竞争对手及自身能力作出了不恰当的假设，忽视了环境的变化，往往会丧失有利的战略地位或失去良好的战略机会，而且这种损失是难以弥补的。三是外部环境是动态变化的。环境是一个动态体系，每个构成要素都是一个变量，都会直接或间接对企业造成影响。目前，发达国家已从工业经济社会发展到知识经济社会。对具有较低制造成本、但创新能力不强的我国企业来说，必须重新考虑成长战略，以应对环境变化带来的挑战。 资源与能力

从某种意义上讲，战略是企业自身的资源和能力与外部环境相结合的结果。但在动态竞争环境下，更应强调充分利用资源和能力形成竞争优势来赢得稳定利润的增长空间。企业资源主要由财务资源、实体资源、人力资源、技术资源和品牌声誉所构成。在企业中，这些资源的可持续性是不一样的，可以分成短周期资源、标准周期资源和慢周期资源三种，真正帮助企业在长期水平上建立竞争优势的资源往往是标准周期和慢周期的资源，其中无形资源尤其是知识资源如专利、标准等在其中扮演着越来越重要的角色。由此，企业战略管理的一个重点就是要把更多的短周期资源转变为标准周期或慢周期的资源。值得注意的是，随着外部环境、竞争格局和技术创新等条件的变化，企业原先的资源可能会减少或消失，原先的能力也可能会弱化或消散。 未来愿景

在战略管理过程中，企业往往很难确定较长时期的战略目标，最好的办法就是勾画出组织未来理想状态的广阔愿景来集中和引导企业的成长。有效愿景是企业为实现持续成长的目的所进行的远景描述，包括确定组织的目标和使命，运用多种生动的方法来阐明令人振奋的、富于吸引力的公司的未来组织状态以及公司发展的方向。有效的愿景应该是在了解顾客、供应商、合作伙伴的需求以及竞争对手的战略意图基础上形成的，它不仅有助于公司的成长，而且能够改变其竞争环境。哈曼和普拉哈拉德说：一种值得公司追求的愿景能在根本上改变某个产业的管理或竞争规则，重新划分产业之间的界线，或者开创新的竞争空间。一种有效的愿景不仅在战略上是合理的，而且必须能广泛引起人们情感上的共鸣。未来愿景应该转变为公司各部门、团体和个人的期望和行为。正是因为未来愿景具有内部和外部的导向特征，才凸显其在企业发展战略中应有的地位。 战略边界

从某种意义上说，企业成长过程中不乏可选择的机会，而不是机会有限。企业决策者要在众多的机会和有限的注意力之间进行平衡，从中选择成长机会。战略边界就是针对为支持明确的企业战略而寻找机会的行为的一种限制，主要体现在：将个人努力集中于组织优先考虑的事情;提供引导努力的短期目标和行为计划;提高效率和效果;使错误和不道德的行为最小化。例如，前通用电气董事长韦尔奇反复强调：通用电气公司将退出所有无法在市场上占据第一或第二位的业务。正如切斯特·巴纳德在其着作中所说，如果同时面临太多种机会，人们往往不知道该如何做出抉择，有必要对可能发生的事物加以限定，从而便于选择。在决定什么事应该做时，通常采用的办法就是寻找不应当这么做的原因。正是战略边界的确定，企业就拥有了更大的经营自由和成长空间，而不会为业务和战略的选择而摇摆不定。不论采取那种成长战略，战略边界确定是根本前提。

5.组织体系

企业战略实施的一个重要工具是内部严密的组织结构体系，好的战略需要通过与之适应的组织结构去维持。实践证明，不合时宜的组织结构必将对战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得于事无补。内部组织体系可以理解为一种内部控制结构，包括产权结构、治理结构、组织结构、管理制度和运作流程等正式要素。这些要素与非正式的要素，如员工、文化和竞争能力应该统一步伐、协调和协同来维持组织要素动态的结合，并促进员工的发展和组织的学习过程。只有这样，企业才会在没有过多风险的情况下向前发展。企业组织体系是根据企业战略而定的，它必须按照战略目标的变化而及时调整。在企业发展过程中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者对战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键性任务的选择。

6.战略风险

企业的成长、变革或创新都意味着风险。一般认为，风险是影响利润的未来经营环境中不确定因素的根源。美国沃顿商学院的一项研究指出，大多数危机往往源于战略层而非经营层。所以，在关注经营层次风险的同时，更要关注战略层次风险。从企业成长的角度来看，风险产生不仅与竞争、市场等外部因素有关，也与企业追求成长而实施的变革、创新等内部因素有关。康佳公司成长历程表明，企业战略风险主要包括创新风险、转型(扩张)风险和法律风险三类。创新风险包括技术与产品研发、组织结构变革、管理模式变革等方面的风险。转型(扩张)风险主要是指企业进行主营业务的战略调整或实施多元化扩张所带来的风险。法律风险主要体现为企业在市场抢占过程中所遭遇的反倾销诉讼、知识产权诉讼等风险。这些风险构成了我国企业战略风险的主流。

三、核心要素评价及控制系统的运作机制

战略控制的传统方法是制定战略、执行战略和绩效评价。控制是基于绩效衡量和战略制定之间的一个反馈。这种控制方法以反馈方法为主，一般来说，在一段时期终止之前，不会采取行动去修改战略、目标。当环境稳定且相对简单时，这种控制系统最为合适。20世纪70年代以后的“现代”管理控制理论主要是强调了对内外部环境关注的重要性，这是因为一般的竞争环境变得更加不可预测和复杂。适应和预测内外环境的变化成为战略控制的一个必要组成部分。发展战略的假设、前提、目标及战略本身要不断地被监督、测试和评估。战略制定、战略执行和战略控制之间的关系是交互性的。

要实现对企业成长的控制，就有必要对成长因素进行有效控制。为了保证控制的有效性，企业有必要对这些核心要素进行量化评价，以明确控制的重点。在实际操作中，可把核心要素细化或改进，也可以将构成要素纳入评价范畴。同时，对每个评价要素，可根据不同企业的情况设计相应权重，使评价结果更为合理。在这个基础上，企业可以构建合适的控制系统对这些影响因素加以影响，使之与企业的成长战略相吻合。例如，利用信念系统来明确愿景，规定基本的价值观、组织目标和指导方针，为企业成长提供动力和指导;利用边界控制系统界定战略发展领域，确定战略目标范围;信息监控系统对外部环境进行扫描(Scanning)，对市场和需求趋势、竞争对手、法律政策进行监控;应用内部控制系统确保会计数据和财务数据的可靠性，以及应用行为控制系统确定关键绩效变量，通过激励与约束手段实现对员工行为的控制，等等。如何构建合理的成长控制体系，将另文分析。

在企业起步阶段，由于规模小、组织结构和市场/服务流程简单，主要依靠会计系统来确保财务数据准确和财产安全。随着经营规模的扩大，管理制度、业务流程、权责体系等开始应用，通过行为控制系统来实现控制目的。进入企业成长后期，随着管理层次和幅度增大，分散授权并不利于整体控制，此时可通过价值观、管理理念等形成一个强有力的信念系统来引领企业的进一步发展。同时，为集中企业注意力于既定战略，边界控制系统开始发挥作用。进入企业成熟期，严格的管理体系往往会导致官僚主义，外部环境带来的不仅是机会，竞争风险也在加剧。此时，信息监控和风险监控系统的强化将有助于企业成熟地度过危机。由此，控制系统相互协同以控制成长战略的实施，推动企业进入下一个循环成长周期。

参考文献：

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[美]小乔治·斯托尔克.企业成长战略[M].北京：中国人民大学出版社，2000.

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