本文讲述了关于企业管理中的心理契约构建的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。

内容摘要：在企业原有的经济契约之外，心理契约被认为是吸引、激励、保留人才的一种有效竞争工具。本文提出在企业管理中应构建有效的心理契约，从而提高企业管理效能，提升企业的核心竞争力。

关键词：企业管理 心理契约 构建

上世纪80年代中期以来，全球经济模式的转变，给企业发展带来了巨大的压力，为了保持竞争，迎接挑战，企业在企业战略和管理模式上做出重大调整，企业管理改革热潮在短短几年里，从美国爆发，迅速席卷西欧、日本等工业化发达国家，并波及广大的第三世界国家。在企业管理变革、企业结构调整、雇佣关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反应这种变化的因素，在企业原有的经济契约之外，心理契约被认为是吸引、激励、保留人才的一种有效竞争工具。如果能够在我国的企业管理中，构建有效的心理契约，势必推进企业管理变革的进程，大大提升企业的核心竞争力。

心理契约概念研究综述

心理契约内容的探讨可追溯到20世纪20年代Mayo在霍桑试验中对物质因素和非物质的因素如员工报酬、企业对员工的关心、群体规范和工作保障问题的关注。然而真正对心理契约内容进行探讨，是从20世纪60年代Argyris提出“心理契约”的概念开始。

对心理契约的界定目前还没有形成统一的认识。对心理契约的主观理解存在着不同的观点，其中一种观点以英国学者Guest、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，可以称之为“古典学派”。另一种观点认为组织不具有主体性、不会有统一的希望，因而不同意把心理契约定位在组织上，以美国学者Rousseau、Robinson和Mrrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，被称之为“Rousseau学派”。

国内学者杨杰等认为，心理契约实际上是由一整套关于关系双方对等权利义务的主观假设或约定构成，是一系列“如果……，那么……”的集合体。而且他们根据个体人生观、世界观的差异对“Rousseau学派”的定义进一步细化，将心理契约的主体区分为“本我立场”和“组织立场”两种类型。其中，持“本我立场”的人，其心理契约的特点是强调企业先做出贡献或先履行义务;而持“组织立场”的人，其心理契约的特点则是强调自己先做好份内的事。

综上所述，心理契约研究主要形成为三大流派：一是以Schein等人为代表，他们突出了心理契约是企业和员工对交换关系的相互期望。二是以Rousseau等人为代表，他们认为心理契约是有关员工和企业之间相互责任的个人信念。三是以Herriot与Pemberton等人为代表，他们强调心理契约由企业和员工两方面构成，它是企业和员工对雇佣关系中隐含的相互允诺和责任的知觉。对于各派的分歧，目前尚无一致性结论，但是，抛开分歧，它们在“心理契约是企业和员工之间内隐的交换关系”的本质认识上是一致的。

心理契约的特点及其在企业管理中的意义

现代企业管理过程中，经济契约的履行一般都能得到重视，但是心理契约却常常为各级管理者所忽视。心理契约本质上是一种情感契约，是形成企业凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与经济契约相比，心理契约以较低的成本促进企业管理效率与经营效率的提高，同时降低经济契约的成本。

(一)心理契约的特点

首先，它反映了人的主观感受，是个体对于相互责任的一种认知，它随着个体的变化及其对雇佣关系的理解的不同而变化。其次，它具有不确定性，这种不确定性主要表现在心理契约作为一种心理期望，它会随着工作的社会环境及个体心态的变化而发生变化，而这又同正式契约所具有的确定性有所不同。再次，心理契约的主观性和不确定性决定了其动态性，正式的雇佣契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效;相对而言，心理契约却处于一种不断变更的状态，这就相应地要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，而非一成不变，同时，要求心理契约的内容随着企业的变化及企业成员需求的变化作出相应调整。最后，心理契约还具有双向性的特点，它反映了企业与员工的双向关系，一方面反映出员工对自己在企业中的权利、发展方面的期望，另一方面也是企业对员工在忠诚与责任方面的期望，这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会导致失望感，心理契约被违背时则产生更为强烈的消极情感反应和后续行为。因此，在企业长期发展过程中要避免人心离散、员工懈怠，就有必要构建稳固的心理契约关系，实施心理契约管理。

(二)心理契约在企业管理中的重要意义

对于现代知识型员工而言，只有高层次需要才能产生较大的激励，而这正是心理契约的最大特色，这样，心理契约就把人们的注意力集中在行为动力的思考上。如果在企业中，企业和员工双方都能依契约行事，规范双方的行为，相互约束，就能使员工保持其期望张力，激发其期望动机，强化其行为。

心理契约的主观性和双向性决定了契约双方的主观相容性和互动性是评价其实施效果的主要尺度之一。心理契约是企业与员工双方对相互责任和义务的期望，而双方的允诺一旦被满足，势必会引起企业和员工双方之间的关系融洽和相互信任，继而形成新的企业期望和个人期望。同时，由于企业对员工的心理契约管理主要依赖于工作本身的意义和魅力，而不是异化为胁迫和强制，通过为员工指引方向并设置挑战性的工作，通过丰富工作本身的内涵吸引员工，这无疑丰富了员工的精神体验，进而提升员工的满意度，提高企业凝聚力。

满意的心理契约可以调整员工的行为朝着有利于企业目标的方向健康发展，自觉地限制不利于或有损于企业目标的行为发生。优质心理契约的建立本身包含了非物质成本的内容，即企业对员工的激励不是单纯地依赖于物质手段而更多的是通过增加精神资源的投入来满足员工的需求的，通过在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，附着了对员工成长和取得业绩的期望，员工获得的承诺需要由自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果的诚信作保证，只有双方的心理期望吻合、知觉效果一致，达成了和谐的心理契约，才能形成融洽的关系和相互的信任，从而共同朝着企业目标迈进。

构建良好心理契约提高企业管理效能的策略

(一)通过强化沟通将心理契约明晰化

心理契约是以企业与成员之间相互的心理期望为基础的，在企业管理过程中强调信息沟通，是因为及时有效的沟通可以削弱和消除不可见因素对已有心理契约带来的消极影响。而在心理契约构建的起点就进行有效沟通，可以明确双方的需求，了解双方除在经济、制度契约之外隐含的期望，以实现个人与职位，个体与企业之间的匹配，建立公平、合理的心理契约，这一环节也正如签定经济契约一样，签订的是“心灵的契约”，这种契约越明晰，今后它在企业管理中发挥的作用就越大，它被破坏的可能性就越小。

(二)实施科学的职业生涯管理

企业满足员工需求的最好办法就是在企业内实施科学的职业生涯管理。企业职业生涯管理是指由企业实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使他们能自我实现的一系列管理方法，是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。企业可以考虑为员工搭建一个平台，为其设计好职业生涯。在制订企业发展战略的基础上，可以针对每个员工个人特点制订发展目标，为员工设计前程，并把其发展与企业的发展结合起来，使员工在企业发展中也得到相应的发展机会。这样，他们就可以感受到自己的利益与企业的利益密切相关，自己的发展与企业的发展互促共进，从而增强工作的主动性和创造性。同时，使员工在实现发展目标的过程中，体会到当家作主的责任和义务，感觉到自己在企业是“有用的人”，对企业远景产生真实感，自觉为企业发展而努力工作。

(三)设计有效的激励方式

马斯洛在分析人的需求时，认为人的最高层次需求是自我实现的需求，赫茨伯格在双因素理论中更是指出，在所有的激励因素中，一类是与工作条件相关联的薪酬、奖金、工作条件、安全等保障因素，另一类则是包括成就、认可、工作自尊、责任、进步、个人成长等与个人内在因素相关联的激励因素，前者的缺乏会导致员工的不满，而后者则是激励员工的根本性因素。因此，在建立员工心理契约的方法与层次上，应当从内在激励和外在激励两方面满足员工的需求，并促使员工以相应的工作行为作为回报。一方面，应建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度，当然，应当明确给员工提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件，员工同样关注来自管理者的尊重、理解等，这甚至被看成更加重要的“报酬”。另一方面，要建立满足员工内在需求的成就激励机制，这种激励机制建立在对员工自我实现人性的假设上，给予员工较大的工作自主权，注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。

(四)构建“以人为本”的企业文化

企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为，它是市场经济条件下企业生存和发展过程中所形成的各种价值观念和行为方式的总和，对员工产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同，最终以社会角度和心理契约的形成发挥作用，使企业和员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。以人为本的现代企业文化，指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上，企业的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。当然，企业要构建“以人为本”的企业文化，相应地要求企业应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个利于员工发展的文化机制。这就要求企业基于员工的特点，为员工描绘出企业和个人发展的远景，为员工指引方向和确定工作标准、价值观和绩效标准。在塑造远景时，一方面，要考虑员工的价值观，注意与员工的价值观相吻合，由于奖励或许只能使员工达到其短期目标，而采用共同的价值观则会在心理上和员工产生共鸣，从而使员工乐于奉献自己的忠诚和才能;另一方面，设定目标则要考虑其挑战性。这一点对于员工非常关键，让其有更大的空间发挥其才能，提高他们对管理者和企业心理的认同度，为进一步巩固心理契约奠定基础。

参考文献：

1.朱晓妹，王重鸣.中国背景下知识型员工的心理契约结构研究[J].科学学研究，2005(1) [美]斯蒂芬· P·罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社，1997

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