这种模式主要表现为以下几个基本特征：(1)母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。(2)强调母公司业务和管理活动的指导。集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。(3)母公司职能管理比较全面。集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、工程、研发、法律、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等。母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。母公司在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对控股子公司有效控制。在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。(4)集团经营目标是追求多元化产业的协同发展。整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团母公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生协同效应。(5)重视长期目标。与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。(6)既重视整体业绩，也重视子公司业绩。集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务;因此其奖励和激励制度既重视子公司自身的业绩，也同样重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。

这种模式的主要优点是：(1)母子公司决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，有利于子公司的专业化经营和激励;同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向;(2)相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。这种管控模式的不足主要体现为：(1)战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾;(2)扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。

友泰咨询认为，一般而言，实施这种模式的基本条件是：(1)集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。(2)集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。(3)母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。(4)集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。这种模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。

由以上分析可见，操作控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。操作控制型、战略控制型和财务控制型三种基本模式的具体区别见表1.1。

表1.1 操作控制型、战略控制型和财务控制型管控模式比较

项目 操作控制型 战略控制型 财务控制型

目标 集团整体效益最大化，各单位行动完全统一 业务战略协同，集团利润最大化 以子公司利益为主，重点关注短期财务目标

母公司职能定位 全部管理职能和具体业务职能。 负责集团战略管理和子公司战略指导、资本运作、财务控制、绩效考核、人事管理等;不从事具体业务。 负责集团战略制定，资本运作、财务绩效评价等;不从事具体业务。

母子公司战略管理职能分工 母公司是负责子公司的一切管理工作，母公司具有较全面的管理职能，从事具体业务 母公司负责集团总体战略，并指导子公司战略管理，要求子公司战略服从母公司战略 子公司完全独立负责各自的战略管理

母公司人员规模 很多 多 很少

集分权程度 高度集权 相对集权 高度分权

母公司管理能力 很高 高 很低

母公司对子公司管理的深入程度 很深 深 很低

管控手段 管理的一切手段，如战略、营销、财务、人事、业务、技术、文化、风险控制、品牌等。 战略、人事、财务、绩效等。 财务控制

公司文化一致性 完全一致 一致性高 分散

子公司的管理风格 完全被动 相对被动 很大主动

品牌形象一致性 完全一致 一致性高 分散

业务范围 单一产业 主业突出、范围较窄 业务范围非常分散，相关程度很低

人事管理特点 总分公司制、一套班子、两块牌子 母公司领导兼任子公司主要领导 子公司领导由子公司自己决定。

企业举例 中国电信、宝洁、辉瑞、西门子、IBM 英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、爱默生、大都会、联合利华 和记黄浦、联合技术、华侨城

三、结论和启示

通过上面的分析可以看出，任何一种管控模式都有各自的特点、优点和不足以及适用条件，因此可以说没有“最佳”的管控模式，只有“最适合”的管控模式。就企业自身而言，其所选择的管控模式也不是终身有效的。现在合适的管控模式，随着企业条件和环境的变化，将来也许就不合适了。所以，企业在选择适合自己的管控模式的时候，需要综合考虑多种因素，如政府政策、管理哲学、竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、法律规定、发展阶段等。还有，以上所划分的管控模式只是从学术理论研究需要，在企业实践中，因为保险集团管控是很复杂的，不可能绝对采取某种管控模式，通常是以某种模式为主，并由其他模式相补充。

本文虽然分析了集团管控模式的类型，以及各种不同类型的特点、优点、不足和条件等，但仍不够深入，例如影响管控的母公司职能定位、管控方式和机制等没有讨论，这些问题需要进一步深入研究。

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