本文讲述了关于跨国企业安全攻略的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。

从2002年11月1日起，我国开始实施《安全生产法》;同时，中国加入WT0之后，国内企业管理与国际接轨，采取国际通行的安全管理方式，成为大势所趋。一些跨国企业一方面成功实施“安全管理”策略，为自身规避安全风险;另一方面将自身积累的相关经验，作为一种有价商品“叫卖”，来拓展自身价值链，此也正当其时。

一、外企钟情“安全管理”

近年来，一些知名跨国企业全球首席执行官频频访华，他们毫无例外是冲着利润而来，令人见怪不怪。然而，不久前柯达CEO邓肯达来到中国，此行关注的焦点是柯达中国公司的安全管理，这一主题令人耳目一新。

事实上，自柯达进驻中国开始，在安全方面倾注心力，并取得惊人业绩。据称，截至2002年9月底，柯达中国公司的5家分支机构安全生产工时累计超过5000年。而全球制造业安全生产平均水平是： 2001年每100位员工全年发生失时事故(因事故不能正常生产)9.6件、2000年为9.7件。而世界级水平在2000年、2001年均低于0.4件，柯达中国公司为零。

据柯达亚太区安全总监陈人杰介绍，柯达中国公司的所有分支机构，均实施全面完善的安全生产HSE管理系统，即健康(HEACTH)、安全(SAFTY)、环境(ENVIRONMENT)一体化风险管理。其核心是进行风险预测和分析，确定可能发生的危害和后果，及时采取防范手段和控制措施，减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。

安全问题是人的问题，是管理者及员工的安全观念问题。转变和提升员工的安全观念，需要进行系统和耐心的培训。柯达中国公司通过全员培训，使员工了解保证安全、保障健康和保护环境，既是全体员工的共同责任，也是企业不可动摇的目标。据称，柯达汕头厂的一个重要目标是发展具有优秀管理能力的安全型专业人才。安全型专业人才的合理培训，是公司未来重要投资，也是中国未来的重要投资方向。在过去5年中，汕头厂培训了5位安全型专业经理人，现已充实到柯达中国公司分支机构的重要岗位上。他们最大优势是识别安全风险，并有针对性做出决策，降低安全风险。

安全是柯达中国公司各部门会议的首要主题。在核心领导小组会议上，管理者经常性回顾过去包括“差一点”事故在内的所有个案，确定下一段的整改和预防措施。各部门具有丰富经验的管理者及技术人员，每月要进行现场安全跟踪审查工作，通过与员工交谈和观察他们的操作，来发现潜在的危险和问题，以保第一时间解决安全隐患。

同时，柯达中国公司还将制定和编写各项操作程序和作业指导性文件交给员工完成。因为参与的员工结合自己的实践，将经验和教训写进系列文件中。这样可以不断规范和提高员工的操作行为，使安全意识渗透到柯达员工的工作和生活的每一个环节。

当然，安全管理不能单纯依靠管理者和员工的操作素质和个人技巧，因为人会受到情绪的影响和环境的干扰，难免出现失误。为此，柯达中国公司对可能出现的紧急状态制定应急措施。保证员工在一旦出现紧急事故时，有撤离现场的充裕时间和可靠通道。总之，无论是正常状态，还是异常或紧急状态，完全保护员工的目标都应当得以实现。

柯达CEO邓肯达表示，加大投入，选择规范可靠的个人防护设施，以保护员工在万一出现事故时的伤害降低到绝对可以接受的水准。“即使出现事故，我们也不会事后惩罚员工或管理者，不能让大家在恐惧中工作。关键是事前的预防工作。”

另一家跨国企业杜邦公司，已将安全管理理念渗透进在华的所有分支机构。杜邦自1989在深圳设立第一家全资投资公司以来，迄今在中国拥有20多家独资、合资企业和3个分公司。产业服务涉及化工、农业、食品、营养、电子、纺织、汽车等行业。

据杜邦中国区域总载查尔斯·布朗介绍，在过去8年中，杜邦中国业务发展一直保持两位数的增长，最近3年的增幅都在25%以上。查尔斯·布朗毫不讳言杜邦公司在中国的成功得益于安全管理策略，他甚至比杜邦投资理念-小投资起步，给每个行业以机会，择其强者而强之-更为管用!

早期的杜邦公司，因为产品的危险性而特别强调安全管理。在杜邦全球所有机构，均有独立的安全管理部门及专业管理人员。这些专业人员与渗透在各部门的、经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地延伸并到达各个环节。同时，杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态。

二、杜邦打造“安全产业”

其实，当初杜邦在全球实施“安全管理”策略，仅限于服务自身，却积累了丰富的安全管理经验，并总结出一整套科学的管理方案，成为全球公认的“最安全的公司”之一。

杜邦的安全管理已形成一定的品牌价值。杜邦也感觉到这种品牌的价值所在，并开始将这份科学方案作为有价商品“叫卖”。于是，杜邦开始进入安全运营和培训业务，后来又逐渐发展到集咨询、培训、解决方案于一体的专门机构：杜邦国际安全管理资源中心。至此，杜邦已形成了自己的安全产业链。

杜邦进军安全产业，一方面给自己带来了丰厚利润;另一方面，其安全业务的成长，反过来也提升了自己的无形资产价值。在杜邦全球2001年度报告中，安全管理和咨询业务已经被列为一个重要发展项目。在过去3年中，该产业在杜邦公司的总营业额中的比重以5倍的速度长。

去年3月份，在全球已有30年历史的杜邦国际安全管理资源中心来到中国，成立分支机构，由此拉开了进军中国安全管理咨询市场的战略。

据称，中国正在经历第五次安全事故频发高峰期。从近年统计数据看，中国每天各类事故造成3 00多人丧失，每年经济损失相当于两个三峡工程的造价。如此庞大的、未被开垦的市场，是杜邦们进入中国的诱因。而早在杜邦之前，英国科瓦纳(KVAERNER)、意大利特瑞德(TRAINOR)先后进入中国安全管理咨询市场;而国内一些本土咨询公司，也在从事此类业务。

杜邦国际安全管理资源中心大中华区董事总经理周博仪坦言，杜邦在亚太地区从事7年的安全管理和咨询业务， 2002年3月进驻中国，但业务发展不太理想。由于中国企业往往在问题出现之后，才去花钱补漏，企业管理者不愿在安全方面增加运营成本。“9.11”之后，这种传统观念发生了些许转变，标志着中国安全管理与咨询市场的雏形基本显现。周博仪说：“飞航事故和煤矿事故增多，使得我们有必要为国内客户带来一些我们在国际上的成功做法。中国加入WTO，中国企业管理要与国际接轨，采取国际通行的安全管理方式成为大势所趋。”

对于杜邦进入中国“没有赚钱的想法”，业界人士不以为然。国内安全与咨询市场几乎是零的空缺和服务咨询业的高附加值，很难让人相信“不赚钱”的事实。例如，目前国内最大机场建设项目-广州新白云国际机场，总投资高达200亿元人民币。该工程指挥部通过竞标方式，聘请杜邦国际安全管理资源中心，对机场长达52公里的输油系统的设计和实施提供了安全咨询，总收费200万元人民币。在为期2年时间里，杜邦的专家共8次飞抵广州实地咨询，几乎每次收费25万元。

其实，杜邦“不赚钱论”还是可以理解的。杜邦选择在中国安全与咨询市场尚未成熟的时候进入，其考虑

其实，跨国企业“安全管理”的运作核心是：首先识别安全风险，然后分析产业风险的原因，最后分配资源，规避风险。而每一次的干预过程，必须预支安全成本，这种成本投入很大。诸如企业建立并维护产品安全和可靠性信息数据库、工厂安全检查信息数据库、聘请专家评估企业面临的风险、采纳最新技术，将安全风险降至最低……这些均需要企业投入大量资金。

然而，目前国内安全管理与咨询市场还是一个未被开垦的处女地，一些企业对安全预防问题重视不够。大多数企业管理者认为，发生安全事故，一般由生产第一线员工承担责任，对企业管理者毫无制约。因此，他们对突发性事件的心态是怀抱侥幸或得过且过。其结果是不愿接受安全管理有偿服务，更不愿在这方面加大投入。

业内人士指出，跨国企业在国内实施和“叫卖”安全管理方案，一方面抢占国内安全管理与咨询市场份额;另一方面把全新的服务理念、先进技术和成功经验带来中国。例如，过去国内企业的安全管理还停留在“经验型”和“事后型”的层面上，而今已转变为“预测型”和“超前型”管理，这将大大提高企业的管理水平和工作绩效。另外，9.11之后，国内一些航空、煤矿业开始转变传统观念，接受了安全管理有偿服务，并在一定程度上加大投资费用。然而，这种投入与发生事故后的损失代价相比，显得微不足道。

据了解，国内企业在考虑安全成本的投资时，都会产生疑问。例如，这种投资值不值?安全投资是否超前?我们只要比较一下，进行安全投资和无所作为之间，谁付出的代价会更高，就能获得最好答案。因为安全成本越小，对企业自身利益形成损害就越大，这是经过众多血的代价验证过的。

一位政府官员表示，在市场创造一切价值的年代，我们可以千方百计降低人力资本，也可以想方设法减少财务预算，但对安全成本的考核有时往往无法用现金计算。我们的企业管理者是否能对自身设施和运营的安全问题倾注心力、加大投入?从社会安全成本出发，对安全成本的投入，可能会产生更多平安的作用，这种作用的现实意义，有可能不亚于企业自身创造的财富。因为，一个稳定良好的投资环境往往是吸引投资者的最大向心力，这就是成本与投入的最大价值换算。相信管理者在对待安全成本投入问题上，能够清楚明白地做出最佳决策。

作为一个跨国企业首席执行官，应该把更多精力放在追求最大利润上，这是否与追求安全生产自相矛盾?对此，柯达CEO邓肯达表示，一个企业应该着眼于长远持续发展的利益。柯达已经有120年的历史，从没有丝毫浪费，尤其是人力资源的浪费。如果有任何员工因受伤不能正常生产，这将会影响其他同事，致使整个团队受阻，这是最大的浪费。在我看来，人的价值绝不低于新科技突破创造的价值。因为人是最大的财富。

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