一、人力资源管理战略观缺乏。目前，石油企业人力资源管理尚未完成从传统的人事管理向人力资源管理转变和从战术管理向战略管理的转变。尽管油田改制后，国有石油企业也在人力资源管理方面作过有益的探索，如建立劳动力内部市场，干部选拔实行公开制度等。但是，现在在观念上仍然停留在战术的层面，缺乏人力资源战略观念，尤其是基层企业，人力资源管理仍停留在对人力资源进、出、管的操作层面，对员工也存在重使用轻培训的现象。在管理手段上，缺乏现代人力资源管理的技术。人力资源管理尽管实行了计算机操作，但仅限于实务操作，远未达到信息化的程度。

二、人力资源管理观念比较落后。首先，在人才观念方面，与国际著名企业肯定个人尊严的人才观相比，我国的人才观念仍停留在较低的水平上，对人才的界定不清楚，并且有传统的思维定势，没有树立“大人才”的观念，把人才圈定在高学历、高资历的范围之内。其次，由于长期受计划经济的影响，近些年来，虽然我国石油企业在人力资源管理变革方面做了大量工作，但相当一部分单位和经营管理者对人力资源重视不足，企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。管理者对现代人力资源管理的理论和方法知之甚少，一些管理者的思维甚至还停留在计划经济时代人力资源管理的旧框框里，“以人为本”的管理停留在口头上，对员工的管理过于简单、粗放。

三、缺乏科学有效的激励机制。企业人才资源开发与管理的核心就是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而达到提高经济效益的目的。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之共同实现组织目标的过程。现在石油企业各自都有不同的激励制度，但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性;二是只重视企业员工的普遍性需求，而不重视个体需求的特殊性;三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性。

四、人力资本投入和人力资源分配不合理。面对知识经济的挑战，近年来各石油企业在人力资本投入方面加大了投资力度，员工培训工作有了一定程度的改善，但从培训的过程和结果来看，企业对培训的管理比较粗放，培训的效益需要进一步提高。由于石油企业在培训管理体制、培训机构设立、受训对象的选择、受训后管理等方面存在的一系列问题，致使石油企业在员工培训方面倾注的大量投资，回报却不高。另外，由于企业对培训效果进行考核的制度不完善，致使相当一部分人员经过培训或业务进修后，考上几个题或写上一篇论文后，就可顺利结业。至于回到原单位后，受训人员的知识、技能、态度、绩效改善如何，后续的管理体系没有建立起来。

石油企业由于长期受计划经济体制的影响，人才流动机制不完善，造成人力资源分布不合理。一方面由于石油企业单位行政级别的存在，人员被束缚在各个二级单位内，致使人才流动困难，造成部分员工无法施展才能;另一方面，企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来，由于减员增效，一些技术骨干离开生产岗位，石油企业新增劳动力，主要来源于高校毕业生，而企业急需的复合型人才又不能有效引进，给企业的生产与发展带来了不良的影响。

构筑石油企业人力资源管理竞争力的措施

构筑石油企业人力资源管理竞争力的关键在于变革观念、建立机制。变革什么观念?市场观念、客户观念、流程观念。建立起什么机制?吸引、激励和保留人才的机制。坚持市场化的路径，一是通过改制上市，实现股权多元化;二是建立管理者和职工持股的市场化企业;三是强化客户导向，主动参与市场竞争;四是以市场化方式，选拔、考核、激励和使用职业经理人。总之，遵循市场经济规律，遵循法人治理规则，遵循各生产要素的市场行情。

一、要树立人力资源管理战略观。