3、项目成本管理意识淡薄。大多数建筑施工企业对成本核算全员参与的系统控制观念不强，还停留在堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞的阶段。对一些潜在的影响工程项目成本的因素，如技术革新、施工部署、施工组织等缺乏深刻的认识。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，甚至不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较普遍。

4、成本费用不实。会计人员不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不匹配。部分项目结算周期过长，长期挂账或不反映盈亏。已完工程和未完工程成本不能合理划分，存在为完成指标人为调节成本的现象。

5、没有形成一套完整的责、权、利相结合的成本管理体制。在现有的建筑业成本管理模式中，一个项目的成本管理全过程始终处于割裂状态。如成本预测和成本计划职能在预算部门，成本控制在施工现场项目经理部和供应、设备等各管理部门，成本核算职能在财务部门等。各部门责权未能得到完整、明确的划分。面临成本管理产生的具体问题时，权责不清，互相推诿。导致职能部门的责任无法得到贯彻落实。

三、成本核算问题的改善方法与建议

1、成本核算对象划分要合理。建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图、预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程应以分部工程作为成本核算对象。规模大工期长的单位工程可以将工程划分为若干部分，以分部工程作为成本核算对象。同一工程项目如果由同一单位在同一地点施工，并且属于同一结构类型，且开工、竣工时间相近，可以合并为一个成本核算对象。