中航工业长期注重以高素质财务人员培养为核心的财务能力建设，常年与财政部财政科学研究所、郑州航空工业管理学院、北京航空航天大学等开展多种形式的交流与合作。

中国航空工业集团公司(下称“中航工业”)推进管理会计体系建设，遵循“战略引领、加快发展、控制风险、创造价值”的基本思路，致力于使财务管理与其他业务管理深度融合，进而成为集团业务快速增长的保障系统、企业价值的创造系统、经营决策的支持系统和财务风险的控制系统。

围绕战略落地推进全面预算管理

中航工业从2000年开始启动全面预算管理体系建设，在全集团内树立全面预算管理的理念，通过预算落实经营目标，收入逐年增长，2013年实现收入3500亿元，2014年完成近4000亿元。中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重四个结合。

一是全面预算管理与战略相结合。中航工业将全面预算管理的工作内容层层分解，与战略管理“发展战略—— —规划计划—— —经济运行—— —评价考核”的工作内容相对应并予以落实。同时，通过全面预算管理进一步完善战略，从近几年的实践来看，一方面战略引领全面预算管理;另一方面通过全面预算管理的实施结果，不断修正调整完善战略，从而使战略更加务实和可行。

二是全面预算管理与企业计划管理相结合。为更好地处理好计划管理与全面预算管理的关系，中航工业在组织机构设置上，将计划与财务部门合并为计划财务部，以全面预算管理为基础实施经营计划管理。

三是全面预算管理与业务实际相结合。结合业务实际，坚持“既要积极进取，也要实事求是;既全面拉动又不搞‘一刀切’”的原则，对全面预算管理工作做到真重视、真编制、真使用、真考核，通过实施年度预算和滚动预算的编制执行与控制调整，实现推动业务管理水平提升、促进业务持续健康发展的目的。

四是全面预算管理与经营业绩考核相结合。中航工业实施以全面预算管理为重点的经营业绩考核，切实发挥预算指标的考核激励导向。

深化实施战略成本管理

成本管理是企业管理永恒的主题。经济全球化时代，成本管理不是简单的降低成本，而是要促进企业核心竞争力和价值创造能力的提升，实现长远发展。战略成本管理是从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，为管理决策服务，形成竞争优势。实施战略成本管理，要重视建立和保持企业长期竞争优势，成本控制必须纳入企业战略的统筹考量。同时成本控制应与客户需求相结合，高端的客 户匹配高成本，低端的客户匹配低成本。

中航工业在实施战略成本管理的过程中，注重五个结合。

一是成本管理与重大战略行动相结合。近年来，中航工业不断加大对重大投资项目的战略性投入，保障战略稳健实施，促进战略目标的实现。

二是成本管理与技术创新相结合。中航工业近年来在设备、原材料、人工等成本不断攀升的情况下，通过项目投入、项目贴息、建立创新基金、奖励与激励方案等方式，大力支持对自主创新的投入，额度占到营业收入的5%以上，并做到了成本费用水平稳中有降。

三是成本管理与管理创新相结合。中航工业财务管理部门主动与研发、生产、营销等部门大力协作，梳理、优化流程，推行精益生产和流程再造，通过提高劳动生产率进一步降低成本、提高效率。中航工业学习借鉴波音的精益生产管理，生产流程时间也大幅缩减。如中航工业西飞747—800飞机的主襟翼、后襟翼、垂尾项目等的生产效率有很大提高，成效非常明显。

四是成本管理与商业模式创新相结合。传统的商业模式弊端为成本高、效率低、管理难。中航工业积极借鉴波音、空客的商业模式，探索将飞机生产模式从“设计—— —部件制造—— —总装—— —销售”逐步转变为“设计—总装—销售”，将部分部件制造外包，从单一飞机制造商逐步升级为高端系统集成商，提高成本价格竞争力，目前已在一些民用飞机项目的部件制造方面尝试全球招标。

五是成本管理与国际化开拓相结合。

中航工业积极支持海外并购项目开展、国际营销网络建设、国际战略合作交流、国产民机海外销售、民机转包生产开展等工作，向成为有竞争力的跨国公司迈出了坚实步伐。

大力推广项目财务管理

项目财务管理是项目管理的重要方面，是财务与业务协同、共同推进技术与经济相结合的重要途径。中航工业大力 推广项目财务管理，主要在以下几方面进行了有益的尝试。

一是将目标管理和财务管理相结合，通盘考虑新产品的研制费、生产成本和使用维护保障费。中航工业积极开展目标价格和目标成本管理，逐步推进限价设计，将项目财务管理细分为“四阶段”(概算、预算、核算、决算)和“三重点”(目标价格测算、目标成本控制、目标价格控制)，使日常的管理工作更精细、更深入，对保障项目实现研制成功的目标发挥了积极作用。

二是全力推进项目总会计师，从体制上保障项目技术性与经济性的协同管理。

中航工业近年来加大了对财务管理人员的技术与生产知识的普及力度，并加强了对科研技术人员尤其是总设计师和总工程师的成本管理培训，提高了大家对项目财务管理工作的认识。特别是项目总会计师制度的建立，使重大项目的管理由过去的行政、技术领导转变为行政、技术、财务协同领导，由行政总指挥、总设计师、项目总会计师协同开展项目管理，在体制上保障了项目管理技术性与经济性的协调一致。

三是优化项目成本结构，提高企业的投入产出能力。优化项目成本配置，该升的升，该压的压，通过提高投入产出能力降低成本比重，提升企业效益。

培养高端管理会计人才

中航工业长期注重以高素质财务人员培养为核心的财务能力建设，常年与财政部财政科学研究所、郑州航空工业管理学院、北京航空航天大学等开展多种形式的交流与合作。自2008年开始大力推行“十、百、千、万”财务人才队伍建设工程，培养储备了一批具有较高水平的管理会计人才，产生了良好的示范效果。

中航工业还培养了一批国际化企业的CFO、CEO和地方政府的领导人。在中航工业内部，集团公司近1/3直属单位和多个上市公司的正职领导都有财务管理的工作经历和背景。

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