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【论文发表摘要】 绩效评价是高校管理中的重要环节，绩效评价对于克服高校管理中存在的问题，实现管理机制创新，改进高校绩效有现实的意义。我国高校绩效评价中还存在很多问题，本文把企业中绩效评价的工具平衡计分卡引入高校中，为高校绩效提高到战略高度提供了一个新的工具。

【论文发表关键词】 平衡计分卡 高校 绩效评价

一、中国高校引入平衡计分卡的必要性

随着教育体制改革的深入，国家给高等学校充分的办学自主权，鼓励高校财政独立，参与竞争，主动适应社会、经济的发展变化，高校希望能有一个完善的绩效评价系统帮助他们改善管理，构建品牌，获得核心竞争力。在“985工程”中，国家对高等教育投入了巨额经费。高校连年扩招，规模不断扩大，这引发了政府部门和社会公众高度关注高校的投入——产出效益，关心规模的扩大是否能保证教育质量。因此，高校已经不满足于传统的教育评价，它们开始探索一条科学合理的绩效评价之路。

长期以来，我国高校只关注教师个人的绩效考核，忽略了组织整体绩效的提高。组织绩效评价更加突出组织目标的主导地位，关注组织创造价值的各个活动，优化教育资源配置，使学校像企业一样用很高的经济效率来获得竞争优势，存在的突出问题有：

(1)传统的绩效评价注重结果，忽视过程，也就是忽略了个人及部门正在做出的努力和发展潜力，不利于长期科研工作的开展，也不利于长期战略目标的执行。

(2)绩效评价多是一年一次的例行程序，像走过场一样，没有把学校的短期目标与长远发展战略联系起来，往往是多个执行方案同时进行，互相争夺资源，不利于学校整体目标的实现。

(3)缺少对特色项目的评价指标。传统评价过分强调“标准”，却忽视了高校的“特色”和优势，几乎没有专门的特色评价指标，即使出现这样的指标，也是作为辅助指标，无足轻重。但是，特色是高校办学的灵魂，特色也就是创新，只有办出特色，才符合教育改革的目的，才能有持久的生命。高校绩效指标中要强化对办学特色的导向功能，保护高校特色办学的积极性。

(4)评价内容只集中在教学和科研上，没有评价资金等资源的使用是否高效，也没有监督高校是否为经济发展负起责任。指标体系重产出、轻投入和过程，没有反映出高校办学效率情况，不利于高校增强竞争力。

(5)评价目的是奖惩性的，大多用来发放薪酬和津贴，没有进行信息反馈。达不到改进教育工作、提高教育质量的目的。

然而，现有的绩效评价理论没有形成一个分析框架，评价内容不全面，没有覆盖到高校活动的各个方面。指标体系也是以产出指标为主，缺少投入指标和过程指标，不能衡量教育资源的使用是否有效率。评价的着眼点是高校过去的情况，不能反映学校创造未来价值的能力。

二、平衡计分卡原理

平衡计分卡是美国著名管理会计学家卡普兰(Kaplan)和复兴方案公司总裁诺顿(Norton)于1990年在研究“未来的组织绩效测量方法”之后提出的。它是一种企业绩效评价和战略管理系统，在企业中得到了广泛的应用并且取得了巨大的成功。哈佛商学院把平衡计分卡称为七十五年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想是通过企业的财务(Financial)、顾客(Customers)、内部流程(Internal Business Process)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标的测量，综合反映企业的绩效如图所示，对于企业来说，最终目的是为了获得利润，因而反映获利水平的财务性绩效指标是企业的重要方面。而顾客对产品或服务的满意，可以巩固和增强企业的市场竞争优势，确保企业长远的财务业绩。内部流程是企业向顾客提供产品或服务的过程，对于企业财务方面以及顾客方面目标的实现往往起关键作用，它的内容是企业应在哪些流程上具有优势。企业的学习与成长层面反映了企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力，从而成为实现上述三个方面指标的基础。

可见，平衡计分卡是一种新的绩效评价工具，它从服务对象、内部流程、学习与成长、资源四个方面对整个学校进行管理，促进学校长期发展战略的实现，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足;平衡计分卡更加突出组织目标的主导地位，以实现战略目标为核心，把战略目标分解为一系列可测量的指标，给出了指标之间的因果关系图，为我们提供了一个完整的分析框架，使学校能够层层挖掘问题产生的原因，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理。此外，在实施中它还能通过信息反馈帮助教职工改进工作，关注个人发展，为他们提供合适的培训机会，充分调动职工的积极性和主动性，激发职工创造新绩效的潜在动力。

三、平衡计分卡促进高校构建新的评价体系

平衡计分卡的核心就是几方面的平衡，分别是财务与非财务方面的平衡、结果与动因方面的平衡、长期目标与短期行动方案的平衡，这几方面的平衡能够很好地解决高校现存的问题。首先，平衡计分卡平衡了长期目标与短期行动方案。平衡计分卡实际上是一种战略性的绩效评价工具，它通过引入四个环节把高校的长期目标与短期行动方案联系起来，使得高校能在多个方案中选出对实现长期战略最有价值的方案，避免在一些偏离了高校发展战略的计划上浪费资源，特别是高层管理者的时间，从而有利于长期目标的实现。其次，平衡计分卡利用结果与动因指标，可以解决高校中只重结果忽视过程的弊病。平衡计分卡的动因指标多是过程性指标，它们了反映教职工在各自岗位上如何为学校发展做出贡献，一方面，可以激励教职工为了目标努力工作;另一方面，可以对教职工的工作以及各院系的行动方案进行实时监控，把评价嵌入到日常工作中，随时纠正工作中的偏差，使学校所有工作朝着目标迈进。最后，平衡计分卡利用财务与非财务方面的指标，使高校管理者更加有效地利用教育资源，减少浪费，顺应教育体制改革鼓励高校财政独立的趋势，提高学校的经济效率，从而获得竞争优势。

因此，这些特点使得平衡计分卡是一种战略性、全面性的绩效评价工具，它的应用会给高校绩效评价带来光明的前景。

参考文献：

[1]罗伯特•卡普兰，大卫•诺顿•平衡计分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.

[2]保罗•R•尼文.政府及非营利组织平衡计分卡[M].北京：中国财政经济出版社，2004.

[3]张敏强.我国高等教育评估面临的问题与改革对策[J].高等教育研究，1998.

[4]俞利军.高等学校管理体制改革初探[J].管理现代化，2000.

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[6]李吉会.当前我国教育评价面临的挑战与对策[J].教育科学研究，1995.

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