以下是一篇公司研究论文，论文主题为企业集团母子公司利益冲突与协调，文章从企业集团母子公司间利益冲突分析入手，指出企业集团母子公司间要实现利益协调应结成利益共同体和实行相融型财务管理体制，详细内容点击查看全文。

企业集团是众多企业法人共同组成的联合体，母公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时，子公司是独立的法人实体，在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权。探索和研究母子关系之间的矛盾，处理好它们之间的关系，必须不断调整并适应变化的经营环境，以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的财富。

一、企业集团母子公司间的利益冲突

(一)利益取向相背离

集团公司的利益取向一般是使股东的财富最大化。作为独立经营法人的子公司，其经营业绩是子公司股东价值的体现，在母公司对子公司所拥有的股份没有达到 100%比例的时候，必定会造成母子公司的利益取向产生一定程度上的背离，子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。作为集团的核心运营单位，母公司往往会从集团整体利益的角度出发，对集团的收益进行分配，以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力。母公司的举措无疑是有益于集团整体利益的，但是子公司作为独立的法人实体，它也有着自身利益最大化的目标。子公司往往会采取一些背离母公司整体利益的举措，如提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等，以此来达到自身的利润目标。因此，二者的利益取向是不一致的。

(二)财务管理“权”的冲突

企业集团财务管理的关键是集权与分权的问题。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。在集权型财务管理模式下，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司，子公司主要执行其指令，财务高度集权在一定程度上削弱了子公司的生产经营自主权和财务灵活决策权，容易挫伤其积极性。分权模式下，企业内部的管理权限分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。而一味强调权力的分散和下放，无疑将导致集团内出现“诸侯割据”的现象，各子公司均着眼于本位利益安排财务活动，集团整体的财务规模效应得不到发挥。母公司决策的目标是实现集团财富最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度，是母子公司管理活动面临的重要问题。

(三)收益与成本的冲突

在公司的长期经营战略中，母公司虽然可以通过设立子公司的形式发展特定的业务，分担自身的经营风险，扩大收益，但是还应看到子公司的设立大大增加了母公司的经营成本。不仅营业费用、管理费用等大幅度增加，而且子公司在被并购之前所有的债务债权问题也大大影响着集团的收益。子公司在可能为母公司创造收益的同时，也可能会由于其为主子公司的设立直接增大企业管理的难度。而设立子公司以后，子公司作为独立的法人实体，必定需要这样一套体系以支持其正常的运作。在其母公司已经完全具备的条件下，重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源，进行重复建设。因此，必须考虑建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持服务功能，但又限于母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求以及制定内部定价政策与设计共享机制的困难。

二、企业集团母子公司间的利益协调

(一)结成利润共同体

母子公司间应通过资产、人事、财务、行政四条纽带结成利益共同体。首先，资产纽带。母公司通过资本投入对下属各子公司实行资产所有者的法定权力，实行董事会领导下的总经理负责制。对子公司的资金占用静态和使用动态进行充分的了解和必要的调控，统一调控资金，以提高资金的综合使用效率。其次，人事纽带。母公司应与子公司统一人事管理制度。可以通过定期、不定期的员工培训来增强子公司与母公司之间的联系，使集成员团结、协作，使每个子公司都认识到应以集团全局为重。再次，财务纽带。母公司应不断完善修订集团的财务管理制度，加强对子公司执行情况的监督。最后，行政纽带。行政纽带基于集团成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业。

(二)实行相融型财务管理体制

企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他投资权，可有效地将集权和分权结合起来，实行相融型财务管理体制。在这种模式下，母公司对一些公司重要的财务事项实施集权控制，而将其他决策权下放到子公司，对一些重要的子公司集权控制，而对不重要的子公司分权控制。在实践中根据子公司的具体环境，把握权力集中分散的程度，既能发挥集团母公司的财务调控机能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效地控制经营者及子公司的风险。集权与分权相结合的财务管理模式围绕着企业的总体战略目标，将重大决策权和基本制度制定权集中于母公司，而赋予子公司一定的自主经营权。首先，投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司的等级来划分投资权限的，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，规范子公司投资行为，防止出现只投资不管理的现象。其次，利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。

因此，在集团中应将集权与分权相结合，实行集权下的分权、相融型的财务管理体制，即母公司对子公司在所有大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切经济活动的实务性管理有较大的自主权，同时在子公司内部也实行高度的集权。这种相融型的财务管理体制较之集权型与分权型更有着其独有的优势。

【主要参考文献】

王凤彬.企业集团组织规模与边界的有效性[J].中国工业经济，2005(10).

财政部.新会计准则讲解[M].人民出版社，2006(4).

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