2.3 建好“两支人才队伍”。一是建设一支优秀的干部人才队伍。

严把入口关，继续坚持凡进必考，凭能力、凭业绩和思想道德水准选用干部;二是严把使用关，鼓励后备干部到一线去锻炼、去提高、去创造业绩。致力于建设一支高素质的经营管理人才队伍，大力实施走出去、引进来的战略，同时强化经营管理人才的源头培养。与此同时还要严格管理制度，改变传统经营模式。一方面，农村信用社要打破传统的经营模式，融入新的经营机制。首先要在如何用人上下功夫。人是生产经营好坏的首要因素。因此，人事行政部门要对农村信用社高级管理人员的任用实行严格的审定，并建立日常经营行为跟踪档案。

同时对信用社经营风险实行领导终身连带责任制，促使其一心扑在经营上。真正使信用社在能人手上操作运转，而对于平庸者坚决实行下岗，从管理层上杜绝人为因素的风险。其次，要抓好基层队伍的建设，实行人员优化组合。选用一批精湛能干、训练有素、技术过硬者上岗，淘汰一批光吃饭不干活的员工，以此达到先进更先进，后进赶先进的目的。另一方面，要严格财经纪律，坚决制止铺张浪费现象，严厉打击****行为。在这一方面，监察部门的工作就显得尤为重要。之所以目前部分农村信用社由于****行为造成经营效益低下的现象还存在，就是因为监察工作还存在着一些漏洞。因此，监察部门要提高案件查处力度，给****行为以强有力的震慑，这是监察工作者义不容辞的责任，也是提高农村信用社经营效益的强有力武器。

2.4 努力增收节支，降低经营成本增收节支，要从每个细节、每个人做起，要从水电费、车辆使用修配、房屋修建与装璜、招待费、会议费等费用上严格管理。一方面要建立一整套科学的费用管理办法，并逐一落在实处，坚决执行，切实堵住大小漏洞。在实际工作中，要切实做到以收定支，量体裁衣，严禁不必要的购置和开支。另一方面，要加强经营核算，努力降低经营成本。要彻底改变目前部分社不讲效益的局面，合理划分机构和人员的设置，防止盲目扩大规模。开办业务要精打细算，以质量效益为核心，因事设岗，因岗定人。对效益不好扭亏无望的社要下决心动手术，从而使农村信用社成为布局合理，规模适当，发展良好的金融企业。