2.突出商业银行自身特色

在美国有数以万计的银行，但是每一家银行都有自己的发展空间，因为每一家银行都有自己的业务特色，包括特定的业务群体和特定的产品、服务。国内的银行虽然数以百家，但银行产品普遍是大同小异，不管哪家银行都是存、贷、汇，收入来源中都是以存贷利差为主。这种状况如果不加以改变，我国银行业在未来激烈的竞争中将处于更加被动的局面。尤其是对那些在网点、人员、规模、影响各方面都远远不如国有银行的中小股份制银行来说，更会处于弱势。实际上，随着国内市场经济的发展和人们观念的改变，国内银行开展各具特色业务的大环境是日臻成熟了。比如说，中小银行不可能也不应该把13亿人口当作自己的客户目标，但可以针对某类或者几类特定客户群体，推出一系列具有特色的产品和服务。

3.注重市场细分，提供差别化服务

市场是分散而广袤的，客户的需求又各有差异，只有做到有的放矢，银行的市场营销和业务拓展才能有成效。这就需要在金融创新中注重市场细分工作。目前国内商业银行的市场细分主要是集中在两个方面：一是对高端客户的细分，通过推出贵宾卡、VIP计划，建立个人理财工作室，制定贵宾客户的?属优惠以及开通多种便捷的服务渠道等措施，实现对高端客户的特别服务;二是对特定客户群的细分，以特定群体为目标客户群，开发专门面向这些客户的产品与服务，如专门针对女性、公务员、大专院校学生等特定客户群推出女士卡、公务员卡、校园卡，针对出国留学群体推出出国留学一站式服务等，从而卓有有效地提高市场占有率。

4.强调服务质量管理，提供高质量的金融服务

服务创新的直接目的就是提高服务质量从而提高顾客满意度。对专门销售“服务”的银行来说，服务质量更是取信于客户的基础。客户满意度取决于银行服务质量。服务质量包括技术质量和职能质量。技术质量包括经营技巧和技术能力，职能质量包括员工态度、与客户的联系、内部关系、服务诚意、亲和力、员工的风度与个性，与专家人士的接近和在当地的关系。一般来讲，客户最关心的是服务的职能质量。为此，我国商业银行在提高服务技术质量的同时，必须更加注意服务的职能质量，包括加强员工教育，使员工入行伊始就要树立“客户第一、服务至上”的经营理念。

(二)产品创新

金融市场竞争的核心是金融产品的竞争，金融产品是商业银行打开市场、占领市场和赢得客户的关键。谁能不断开发和推出适合客户需求的金融新产品，并不断进行金融产品的升级换代，提高金融产品的技术含量，谁就能取得更高市场份额和赢得更多客户，从而在竞争中胜出。

1.商业银行金融产品创新，从基础金融产品创新到衍生金融产品创新，再到组合金融产品创新，是一个由易到难、从简单到复杂的循序渐进的过程。它决定了我国商业银行的金融产品创新，必须遵循循序渐进的层次推进战略。当前，国内银行业金融产品创新的重点还主要停留在基础业务层。然而随着金融制度和金融发展水平的变化，国内商业银行必须及时适应环境的变化调整产品创新的重点方向。

2.加强基础产品创新，并作好第二、第三层次金融产品创新的知识、经验和人员准备。目前阶段应充分重视基础性产品的创新，特别是加强中间业务的开拓，增加中间业务和表外业务对客户的价值。从现阶段我国的具体实际来看，我国银行业应在以下领域尽快取得突破和发展：(1)中间业务;(2)消费信贷;(3)国际金融业务;(4)投资银行业务。在进一步加强基础产品创新的同时，商业银行必须把创新的重点及时转移到第二、三层次即金融衍生产品和组合产品的创新上来，把衍生业务和组合产品发展作为防范风险和利润来源的新增长点。对于这两层次的产品创新，宜采用追随西方国家银行业的做法，实行模仿战略。

3.资产证券化将是继金融衍生产品创新之后商业银行另一个产品创新重点。资产证券化对于改善银行资金流动性，优化资产负债匹配结构具有重要意义。而这两点将是今后一段时间国内商业银行经营中的两个更加重要的问题。国内银行应作好相应的准备，加强对资产证券化的研究和设计。

4.组合产品创新的战略准备和层次推进。从事物发展的规律来看，先通过合作积累经验，逐步发展到时机成熟，从基础业务创新，最终水到渠成地进入组合业务创新的经营。首先，在目前政府的监管水平和资本市场仍不完善的情况下，它可以坚持分业经营、分业监管的原则。其次，它可以为将来中国组建“金融超市”进而实现全面的业务一体化经营积累经验。这一模式的实现可分三步走：(1)各金融机构相对独立运作，在组织结构上没有联系，相互之间只有形式松散的业务组合协议，如交叉销售协议等，或建立银行、证券、保险、信托业的实质性战略联盟，在较低层次上实现组合业务创新;(2)商业银行对保险公司和证券公司的经营银行业务创新直接控股，直接对金融业务打包销售或以股份的方式进行业务渗透和扩张;(3)最终实现业务一体化的创新模式，组建金融控股公司，将其作为通向综合經营的桥梁。

5.依托银行电子化建设，利用电子化平台加速金融创新步伐。国内商业银行利用电子化平台以加速金融创新步伐，亟需在三个方面取得突破：(1)业务流程中的信息化建设;(2)办公系统的电子化建设;(3)网络银行建设。电子化建设特别是网络金融的构建和发展已成为金融业能否在未来竞争中抢占市场制高点的关键，并成为金融产品创新的重中之重。金融与信息化的结合将继续更改金融业现存的价值链，从而带来金融产品组合、创新与效率的革命。由于中国银行业受控制过严从而导致各银行产品的同质性极强，而电子化则可以有效提高银行产品的专业化程度和技术含量，提高创新仿效的难度，拉长了创新阶段与模仿阶段的时间间隔，从而更大程度上维持金融创新的效益。

(三)信息共享，完善管理信用体系

一是通过运用法律、经济和社会舆论等手段，共同建立诚信的激励机制和惩戒机制，培养诚实守信的社会氛围;二是在加快建设企业和个人征信系统建设步伐的基础上，建立覆盖全国、资源共享、信息完备、使用便捷的个人征信系统和企业信用系统，逐步形成在信用信息基础数据采集环节的规模效应，借鉴国际先进经验，整合银行、司法、社会保障、教育、民政、公用事业等部门的信用信息，根据信用信息和评估结果，建立信用档案，有效改善整个社会的金融生态环境。信用信息共享除了会增加企业的违约成本，还会增大企业在供应链上的生存成本，企业的不诚信和信贷违约记录将影响核心企业和中小企业的业务往来，不利于企业在供应链中的生存。

良好的供应链金融文化能够在供应链系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员之间的团结协作，减少不必要的矛盾冲突，从而减少内耗，并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展和共享成果的双赢关系，可以使供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定与发展。

我国商业银行应顺应当今贸易无纸化、短周期、赊销交易等发展趋势，开发更多的融资产品，并进一步开拓中间衍生业务市场，大力进行供应链上的全链条开发，提升供应链金融服务的附加值，稳定和巩固企业与银行的协作关系。

(四)打造效率型营销体系

营销中也存在效率，许多企业的营销实践表明：一项营销支出或者一项营销活动，有时并不能带来预期的利润，即并没有取得较高的效率。这就要求企业必须衡量每项市场营销活动的必要性，精心设计和市场开支的流向和效果，即衡量营销效率。不讲效率的营销不是营销，也就失去了存在的必要性要打造效率型的营销模式，要做到：

1.构建“一体两翼”的组织体系

借鉴西方的经验，结合自身的实际和特点，对商业银行的组织机构进行重组和再造，以形成自己的特色。一体是主线，是以营销部门为核心的业务拓展系统，是银行生存发展的的基石;两翼是指风险控制系统和支持保障系统，左翼是风险控制系统，也是业务部门的制动系统;右翼是支持保障系统，也是银行的加油系统。一体两翼三条线职责明晰，分工清楚，重点突出，又相互配合，以最终服务于客户为中心思想。从全国的宏观的组织架构体系上看，“三级管理、一级经营”的行政区域组织设置形式己经远不能适应市场经济的的要求，应当借鉴西方商业银行在总体架构上的方法，采取“大总行、大部门、小分行”的扁平结构，一方面提高了效率，另一方面可以降低成本费用，提高成效比，提高总体上资源配置的效率。