在开展绩效评价工作时，商业银行可分前台部门和后台部门分别建立BSC，并给出指标评价标准和计算方法。

(一)前台部门BSC指标体系及评价标准。

1.前台部门BSC指标体系。前台部门由客户经理部、外汇业务部和融资理财部构成，其主要任务是在各部门的业务范围内开发、拓展各类业务，争取优质客户并进行业务维护和监控，提高售后服务质量，开拓市场。因此对前台部门的绩效考核除了各部门的竞标目标(包括年存款总额和年贷款总额)外，为防止各部门盲目追求竞标目标而以降低工作质量和客户质量为代价，还要通过考核其他方面对其加以控制。前台部门绩效评价指标体系可如下表设计。

2.前台部门BSC指标的评价标准。

(1)财务维度。A.综合创利量(模拟利润)。综合创利量指标是反映综合创利能力的关键指标。综合创利能力指营销部门创造综合利润的能力，由存款创利能力、贷款创利能力、个金业务创利能力、国际业务创利能力和中间业务创利能力五部分组成。综合创利量指标的计算：综合创利量=贷款日均×贷款利率×贷款天数-存款日均×存款利率×存款天数+中间业务收入。B.存款内部市场份额。存款内部市场份额指标反映开发拓展存款业务的能力与成效，是指营销部门中某一部门拥有的存款业务市场占有量在本行整个营销部门中所占比例。存款内部市场份额指标计算方法：存款内部市场份额=某部门存款日均增量/三部门存款日均增量之和。

(2)客户维度。客户满意度指标反映客户经理部门对外部客户服务的质量，尤其是服务质量、服务态度等方面。客户满意度指标通过客户满意度问卷调查表进行评价。

(3)内部业务流程维度。内部业务流程维度由工作质量和工作及时性构成。工作质量主要反映客户经理部门信贷资料调查和上报、信贷业务运作程序及跟踪监控客户情况的业务技能水平。工作质量指标主要通过信贷资料质量评价表进行评价。

(4)学习与成长维度。A.新客户开发能力。新客户开发能力主要通过新增账户数量和平均账户存款增量评价。计算方法：

新增账户数量(纵向比)=(月末账户数量-月初账户数量)/月初账户数量。平均账户存款增量=(月末账户平均存款数量-月初账户平均存款数量)/月初账户平均存款数量。B.业务技能水平。业务技能水平指标反映客户经理部门在进行其各项业务时应具备的业务技能和再学习能力，通过每月进行的业务技能考试进行评价。

(二)后台部门BSC指标体系及评价标准。后台部门由内控管理部和营业部构成，分别负责银行日常管理工作和业务结算。

1.内控管理部BSC指标体系及评价标准。

(1)财务维度。日常费用控制反映内控管理部在银行日常管理工作中的成本费用控制水平。通过实际日常费用与设定的标准值进行比较。

(2)客户维度。内部客户满意度指标反映内控管理部为相关部门服务及本行日常工作的综合服务质量及协作沟通水平。包括工作效率、服务质量、沟通与联系的及时性、组织培训的有效性与及时性、与相关部门的协作情况、组织员工活动的多样性与新颖性等。内部客户满意度通过内控管理部内部客户满意度评价表予以考评。

(3)内部业务流程维度。内部业务流程维度通过日常工作质量等指标反映。日常工作质量指标包括全行任务及目标的计划、分解、落实、督促情况;绩效考评工作实施情况;后勤保障工作质量;资料处理规范性与准确性;全行业务宣传与策划的情况;公文上传下达的水平与及时性;组织员工业务培训情况;协调本行与上级行关系情况。工作质量指标主要通过质量评价表进行评价。

(4)组织学习与成长维度。业务技能水平指标反映内控管理部为提高信贷业务审查、监管水平及日常管理工作质量所具有的业务技能和再学习能力，通过每月进行的业务技能考试进行评价。

2.营业部BSC指标体系及评价标准。

(1)财务维度。财务维度通过结算金额和业务量两个指标反映。结算金额指标是通过统计营业部员工在考察期内经手业务金额总量反映其业务处理综合能力和积极主动开发客户的能力。结算金额=被评员工结算金额÷营业部结算金额总量×100%。由内控管理部根据营业部上报数据进行统计打分。业务量指标是通过统计营业部员工在考察期内经手业务笔数反映其业务处理速度和效率。主要包括：现金收付笔数、转账笔数、结算笔数等。业务量=被评员工业务量÷营业部业务总量×100%.业务量由内控管理部根据营业部上报数据进行统计打分。

(2)客户维度。客户维度通过外部客户满意度和内部客户满意度两个指标反映。外部客户满意度指标反映营业部柜员对外综合服务质量，尤其是服务态度、业务处理的迅速准确性等。外部客户满意度通过“营业部外部客户满意度调查系统”予以反映。内部客户满意度指标反映营业部为相关部门服务的质量及协作沟通水平。具体包括工作效率、服务质量、沟通与联系的及时性、与相关部门的协作情况等。

(3)内部业务流程维度。内部业务流程维度通过业务处理准确度和工作质量两个指标反映。业务处理准确度指标反映营业部员工在处理日常业务中的准确性。包括现金收付流程中业务操作的准确性;汇兑、转账业务操作的准确性;凭证处理准确性。业务处理准确度得分=员工准确处理业务笔数/营业部处理业务总笔数×100%。工作质量指标反映营业部员工日常工作质量，包括对待顾客态度、工作认真负责情况、团结合作性等。

(4)组织学习与成长维度。组织学习与成长维度通过业务技能水平指标反映。业务技能水平反映营业部为提高日常业务处理准确度及处理速度应具有的业务技能和再学习能力，通过每月的业务技能考试进行评价，如点钞、微机录入考试等形式。在建立了上述BSC后，应该定期对各项指标进行实时反馈和监控。如果发现某项指标不适合战略目标的发展，应及时进行修正，使其对战略目标起到促进作用。如果某项指标严重偏离战略目标，应将其去掉，重新开发适用的指标。

需要注意的是，由于平衡计分卡是一套比较“高级”的绩效管理系统，它的实施需要一定的环境前提和基础条件，因此并不是任何银行在任何情况下都适合实施平衡计分卡绩效管理系统。一般情况下，那些存在混乱局面的银行，如银行管理层对绩效管理的看法和侧重点不一致、机构正在重组、财务状况糟糕的银行，商业银行管理者首要的工作应是立刻处理这些当务之急，而不是匆匆引入这种新的绩效管理系统。因为在这种情况下，要对银行绩效管理系统进行根本性的变化，不会获得很大的成效，相反会激化一些矛盾。因此商业银行在着手引入和构建平衡计分卡绩效管理系统之前，有必要进行可行性分析，确定BSC的实施基础，以明确银行的环境状况和基础条件是否适合于平衡计分卡绩效管理系统的实施。

参考文献：

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杨克磊，景旭华.基于平衡计分卡的商业银行业绩评价研究[J].沈阳理工大学学报，2005，(4).

杨臻黛，金紫江.平衡计分卡在我国商业银行成功应用的若干要件[J].新金融，2006，(6).

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