在投身沙场之前,我们如何能预知是否会赢得战争?成功建立新成长业务的人都知道,不管是从直觉还是从其他外部因素来判断,破坏性策略都大大提高了竞争中取得胜算的概率。
在投身沙场之前,我们如何能预知是否会赢得战争?为什么破坏性策略总是能够帮助新兴企业颠覆业内强者,而不是被其屠戮?我们如何将业务构想塑造成破坏性策略?我们真能预测出谁将在这场创新成长比赛中成为赢家吗?我们能不能选择属于自己的战场,将胜算提高到接近100%?我们能否预先知道哪些成长型策略能成功,哪些又会失败呢?
长期以来,管理者都在寻找预测竞争结果的方法。有些人会研究参战企业的属性,认为资源丰富的大企业能击败小的竞争对手。很有趣的是,尽管事实一再证明“资源多少和竞争结果并无太大关系”,那些资源丰富的大企业的CEO还是经常将他们的策略建立在这一理论之上。
也有些人会考虑到变革的属性:当实施渐进式创新的时候,成熟的领先企业更能强化它们的领先地位;但是,和新兴企业相比,他们过于保守,效率低下,很难成功发起具有突破性的创新。就像我们所说,这些基于属性进行的分类,很难保证预测结果的准确性。
我们在对创新这个主题所做的长期研究中,找到了另外一个途径,来判断什么时候适合采用渐进式创新策略,什么时候新兴企业的策略更容易获胜。《创新者的窘境》一书中根据创新所发生的客观环境定义了两种不同类型的创新——延续性创新和破坏性创新。在延续性创新的环境中,当需要制造出更好的产品,找到更优质的客户,卖出更高的价钱时,我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中,当面临挑战,需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化,销售给新客户群或低端客户群时,新兴企业往往更容易获胜。这就是我们常见的成功企业被打垮的现象。当然,这里面隐含的意思就是,新兴公司打垮业界大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略。
其实,技术或业务构想本身是很少具备延续性或者破坏性的。它们的破坏性影响往往是在管理者打造计划、实施战术的过程中,被融合到企业策略当中去的。成功建立新成长业务的人都知道,不管是从直觉还是从其他外部因素来判断,破坏性策略都大大提高了竞争中取得胜算的概率。