【摘要】：对待昨日的辉煌，每个人的态度都不一样。有人认为功成名就，去寻找一个自己认可的世外桃源，颐养天年；有人则认为过去只是阶段性的成功，为了能够创造更大的成功，他们不惜离开已有的平台，放弃一切，归零后重新开始搭建全新的舞台。
2008年初，在奥克斯空调取得一定成功的时候，他选择了离开，为实现自己的理想而拼搏。知情人说，当吴方亮向董事长郑坚江示意要离开奥克斯的时候，郑当时很诧异，明明是轮岗以期重用，郑不理解甚至有些怒其不争。直至后来，吴方亮才道出真情：我是做事的命，闲不住。
做事的人永远需要一种精神，无事就无势。告别奥克斯空调职业生涯的时候，吴方亮哭了。
不是结局
吴方亮一直在重复“感恩”两字：感谢奥克斯给了他过去的舞台，给了他成长的力量
1990年，吴方亮进入三星奥克斯。当时的三星奥克斯，还是一个不起眼的农村信用社下属的小企业，主做三星电表。经过三年在广东市场的拼杀和历练，吴方亮从一个初生牛犊、毫无经验的高中生，慢慢成长为一位优秀的销售人员。
1994年，奥克斯集团为了做大做强空调产业，吴方亮被调到空调部任上海办经理。又是三年的拼搏，奥克斯空调逐渐在华东市场、空调行业立住了脚跟。由于业绩出色，1997年吴方亮调任宁波三星奥克斯销售有限公司副总经理，负责全国市场的销售。在这期间，吴方亮的策略是“先做销量再做品牌”，因为每一个新兴的品牌都要经历漫长的培育过程才能得以成就。
2001年，奥克斯集团正式任命吴方亮为奥克斯空调公司总经理，从生产、采购到销售，掌管空调公司发展的方方面面。而此时的奥克斯空调也渐渐弥补了自身的缺陷，开始具备了向更高层次冲刺的能力。
曾经，“爹娘革命”、“成本白皮书”等策略让人深深记住了奥克斯这个空调品牌，至于韩日世界杯期间米卢出任品牌代言人之举，更是将奥克斯的知名度推到了空前的高度。同时，吴方亮还在国内的营销领域提出了一个新的概念，即“事件营销”，对国内营销界和世界营销界的营销实战方面都做出了积极贡献。奥克斯空调的销量，从2000年度的20余万套到2001年度的60余万套，再到2002年度的90万套、2003年度的157万套、2004年度的250余万套，平均每年增幅达到60%以上。在这一特定的历史阶段，吴方亮不负重望，顺利完成了“边做销量边做品牌”的既定目标。
是集团缺乏人才，还是吴方亮“功高盖主”?2005年，正当家用空调的各项工作走上快速发展的轨道，吴方亮提出实现销售360万套的目标时，集团再次对吴方亮的职位进行调动，让其担任亏损严重、业内称其为乱摊子的中央空调的总经理。
经过一年时间的边学习边调整，吴方亮带领团队齐心协力终于扭转了局面，奥克斯中央空调渐渐在销售和产品质量方面有了较大的起色。企业也从亏损4000余万元，到2006年底的盈亏平衡，再到2007年底的盈利3000余万元;销售额也从2000余万元增长到2007年底的4.6亿元。
当业内人士都把更多的目光投向奥克斯中央空调，议论它的发展速度，都认为它又有可能像家用空调那样跳跃式大发展，都在评说和探讨吴方亮光明前途的时候，奥克斯集团在2008年年会上再一次宣布，集团要接管奥克斯中央空调。显然，吴方亮又一次做了冲锋陷阵的“先头部队”。“令人感叹的是，江山打下来了，‘功臣楼’也被‘烧’了。”熟悉奥克斯和吴方亮的某专业人士叹息道。但吴方亮从来没有这样认为，他一直在记者面前重复“感恩”两字：感谢奥克斯给了他过去的舞台，给了他成长的力量。
重出江湖
既生瑜，该生亮，家电业需要一种创新的力量来颠覆推动并实现新的崛起
究竟想搭建什么样的舞台，吴方亮选择了良久。
离开奥克斯集团以后，他花了两个月的时间，把18年来在工作过程中屡次经过都没有时间去欣赏的大好河山、名胜古迹，好好地浏览了一遍，也全面地放松一下自己。同时对自己做了一下彻底的诊断，并对下一步如何做，做了比较详尽的规划。
在继续选择好的企业打工、重新创造一个空调品牌、投入一个全新的行业、收购一个现有的空调品牌等几个方面权衡利弊、痛苦抉择以后，最终决定收购一个现有空调品牌。罗列了众多空调品牌，仔细比对了各自的优劣势，最后还是选择了浙江老板拥有的双菱空调。
中日合资的双菱空调成立至今已有8年，原来的股本结构是日方占25%的股份，双菱集团占75%的股份。吴方亮进入以后，股本结构调整为：吴方亮占40%的股份成为第一大股东，日方占25%的股份，双菱集团占35%的股份。吴方亮出任总经理兼集团副总裁，全面负责双菱空调的各项事务。
也许是吴方亮在空调行业的“小拿破仑”的名头比较响，也许是双菱空调原有在上海的资信度比较高，上海市奉贤区的四大国有银行几乎同时对吴方亮“亮剑”：个人无担保授信3000万元，企业担保承兑5000万元，再加上新双菱空调拥有的4000万元，吴方亮最大可用的资金额度达到1.2亿元。这对于目前双菱空调的销量来说，在资金上正常运营几乎不存在困难。而更让他的团队兴奋的是，目前已经有几个“风投”在和吴方亮接触，开展上市前期的重组、改制、咨询及辅导工作。著名家电专家、资深投资人、江苏奥博晶瓷科技有限公司总裁刘家新认为，吴方亮总是不按常规出牌，家电业在整体行业寒冬来临的今天，他重出家电江湖肯定有他非传统的模式和思路，我也充满好奇和疑惑。不过，既生瑜，该生亮，家电业需要一种创新的力量来颠覆推动并实现新的崛起。
吹响集结号
吴方亮要改变过去家电国有企业时代的弊端，融合、创新并集成所有资源做长寿、健康型企业
任何事情都是由人来完成的，任何奇迹也是由人来创造的，套用电影中的一句台词：二十一世纪最缺的就是人才。
双菱空调原有的人才结构，显然与行业平均水平有很大的差距。目前摆在吴方亮眼前的最大困难就是人力资源的匮乏。7月开始，他在业内外广撒英雄帖：只要是想来双菱工作和发展的人才，任何条件都可以谈。
制造企业卖的是适合市场需求的产品，提供的都是消费者想要的服务。而最终决定企业生存的依然是产品。双菱空调的品质经历了8年的市场考验，应该说是值得信赖的，只是在新产品的研发方面，目前落后于国内空调行业的发展。对此，吴方亮提出必须在产品研发方面招募专业、特长的优秀人才。当然，在其擅长的营销团队建立方面，更渴望大量的营销人才加盟，而且需要的是能够不按常规出牌又不能透支企业资源的优秀人才。
对于新双菱核心领导的要求，吴方亮告诉记者，首先是自己必须强化建立愿景的能力，并在团队里实现愿景共享。没有协调一致的战略，谁也不能力挽狂澜。吴方亮描绘出他对未来一代领导者的憧憬和实践：对商业有好的感觉，能够带领团队追求结果导向，但必须守住企业安全和市场规则底线。他对团队要求最多的是时刻保持一颗做事的狂热心，做绿色生意，承担社会责任，维护股东利益和关系，鼓励员工发展并提供机会。他要改变过去家电国有企业时代的弊端，融合、创新并集成所有资源做长寿、健康型企业。
只要有利于双菱的健康发展，任何条件可以谈，任何建议可以提。这是吴方亮总结了18年家电职业生涯后最深刻的觉醒。
循规但不蹈矩
重出家电江湖，倾力做空调，在品牌乱舞的家电业，这不仅需要勇气、胆识，更需要智慧
几乎所有成功者都有着专业的偏执精神。吴方亮就是这样一个善于颠覆规则的偏执狂。谈及家电行业，谈及行业中的人和事，吴方亮如数家珍。但自己重出家电江湖，倾力做空调，在品牌乱舞的家电业，不仅需要勇气、胆识，更需要智慧。对于当前国内空调市场，吴方亮一针见血地分析道，渠道经销商面临三座大山的压迫一日不除，就无和谐生存、价值共赢之宁日。
吴方亮指出，首先国美、苏宁等连锁卖场不断跑马圈地，极大地挤压了传统渠道商的生存空间。与此同时，各大品牌都在卖场有销售，不管工厂是否自愿，他们对卖场的支持力度要大于渠道商，又使得渠道商的日子越来越不好过。
此外，格力、美的等一线品牌依托自身的品牌地位压迫经销商，他们对渠道商的打款要求、年度规模逐年在增加，而为了利益最大化、风险最小化，同一区域的经销商或专卖店密度却在不断增加，再加上销售政策一环套一环，一次打款没达标或一次政策没跟上就会导致经销商严重的风险和亏损。
还有，二三线品牌的政策不连贯性和缺乏诚信，以及这些品牌对规模、市场的渴望，使得他们经常做出伤害经销商的行为，过河拆桥，甚至是杀鸡取卵。一旦短期套利退市，往往给合作伙伴造成致命打击。
吴方亮重出江湖，重拳出击，就是追求和谐共赢。如何做强空调这块蛋糕，而且还要做得好吃，客户喜欢吃，这是摆在吴方亮面前最大的困惑。
颠覆行业不良传统，纸包不住火。吴方亮号召双菱团队恪守：第一，双菱不做卖场，但鼓励和支持经销商做卖场，誓把卖场这座压在经销商头上的大山变成经销商出量、创利的金山;第二，不做任何“套”的政策，要让和双菱一起发展的经销商明明白白操作、明明白白获利;第三，坚持始终如一的区域代理制，确保商家和工厂一起成长，给客户利益的同时自己也必定受益;第四，在条件成熟的区域逐步推行区域销售公司制，逐步实施工厂和销售公司的相互持股，使得商家能更多地获得工厂发展带来的回报，利润、风险与责任共担。
不求最大，只求更强。在销售规模上，吴方亮根据行业现状准确定位自己，不盲目求规模，避免增加双菱和商家的风险。双菱的风险就是商家的风险，我们坚决不能规划如何把风险让客户承担的事情，这不是在计划成功而是直接在计划失败。吴方亮说，双菱未来将在家用空调方面放弃快速增长，做到稳步提升，确保规模和利润的平衡;而在商用空调方面将逐步加大投入，求得较快的发展。原因在于，一是根据当前的空调市场现状，如果双菱盲目地追求规模，将会增大双菱和经销商的风险，同时可能性也不是太大;其二，中国很多企业不是倒在起步阶段而是倒在抵挡不住快速增长的诱惑上，倒在样样中样样松上，双菱坚决不做这样的事。
商战向来是信息的竞争，面对行业风云变幻，如何防范制衡竞争对手，成为企业家们挖空心思、梦寐以求的“一招鲜”。而吴方亮在给记者详细描绘2009年度双菱空调销售利益承诺书后，又在电话中告诉记者，如果连赚钱都弄不明白怎么赚的，在今天就是一件不可思议的事情。
圆梦
中国很多企业不是倒在起步阶段而是倒在抵挡不住快速增长的诱惑上。
人就是为了未来美好的愿景而奋斗的。在经历挫折，经历低谷的时候，也是美好的愿景支撑着自己拼搏下去。
愿景，可以是具体的数字，具体的实物，也可以是一种信仰。现在吴方亮内心最大的愿景就是一串漂亮的数字，一串让所有和他一起奋斗的人都能热血沸腾的数字。而这些数字是在大家共同努力后极有可能实现的目标。吴方亮向记者细数起来：家用空调方面，2009年度的销售量是15万台;2010年度的销售目标是30万台;在2010年做到30万台的基础上，从2011年开始追求经销商和企业利润最大化的前提下保持双菱销量稳步增长，并期望企业在这一年能够顺利在中小板上市;而中央空调的目标是，2009年度实现5000万元;2010年度1亿元;2011年度3亿元。
很多人对吴方亮的数字充满疑问：在原材料涨价、人工成本剧升、市场竞争白热化、大品牌高集中度经营的今天，双菱何以实现这些目标?
2008年度空调冷冻年(冷冻年度是每年的8月1日开始到次年的7月30日结束)，我国空调总产量接近7000万台。在这7000万台空调中，能够符合新能效标准的也就是10%～15%。如果按2008年冷冻年的产量来看，符合新国标的空调只有700～850万台。因此空调企业目前生产的空调绝大部分都无法达到新的能效标准，这让大多数空调企业面临能效升级所需要的技术方向性难题。
从长远看，能源中包括煤炭、石油、电力等持续紧张是趋势，而空调耗能是大户，而且从环保角度讲淘汰不环保制冷剂是国际潮流。这种阵痛是必须经历的，国家强制执行空调能效标准势在必行。因此，2009冷冻年度，空调价格战将在所难免，并且比以住任何时候都要惨烈。
对此，吴方亮认为，即使是行业寒冬，并不等于这个行业没有机会。一方面，中国空调市场城乡差异、东西南北差异巨大，市场需求多样化;另一方面，随着消费者对生活品质的追求，原来多是一户一机，现在却是一户多机，甚至在经济发达地区家用空调消费也呈现中央化、智能化趋势;还有，人均住房面积在增大，空调消费已到升级换代高峰期，加以空调制造技术逐渐成熟，空调产品品质在不断提升，但价格呈现下降趋势，空调不再是家用电器的奢侈品。吴方亮说，双菱要做的首先是理性面对、调整产品及经营策略，不能再非理性炒作所谓的概念。其次，双菱要从自身做起，营造整个企业价值链的和谐生存环境，增加风险控制意识，向精益化管理转变，寻找蓝海，迈向客户需求经济时代。未来的空调业竞争是技术、资金、品牌、渠道等综合素质和能力的竞争，是马拉松，而不是百米冲刺，新双菱最迫切需要做好的就是这些。
吴方亮在谈到双菱的使命时分析，为客户提供持续真实的价值、为员工提供自我实现的平台，这在双菱看来真正重于泰山，而要带领双菱创建客户满意、员工满意、股东满意的和谐企业，吴方亮深感压力但充满信心。他甚至低调把双菱的愿景定位为“成为华东地区最具价值的家电企业”。“中国很多企业不是倒在起步阶段而是倒在抵挡不住快速增长的诱惑上。”他现在每天向员工和股东不断重复“共创、共享”，“尊重、责任”，“学习、超越”，“高效、简单”这些简单的核心价值观，实际上对于深谙民企发展瓶颈的吴方亮来说，这是何等艰难的执着!
“要把这些变成双菱看得见的明天，我责无旁贷。”临别时，吴方亮说给他三年时间。
笔者手记
缺千里马还是缺伯乐?
看惯了跳槽，见多了招聘，也听厌了人才难求。不知道究竟是没有千里马，还是缺少相千里马的伯乐?
其实，每个人都是人才，只是要看服务于什么岗位。人尽其才，才尽其用，方能显其本色。然而，按照大多数用人单位的选人标准，都要求被选对象是全才，最好是将才，以这样的要求追求完美是好的，而实际的结果又岂能面面俱到。试想，如果每个企业用人都怀着这样的出发点，难免会出现即使是有用之才也不能很好地使用的情况，这样势必造成人才的浪费，而企业最终也会承受损失。
此时此刻，我们并不清楚奥克斯的领舵人出于什么样的谋划和用意，也不清楚郑坚江内心究竟是怎样的困惑或疲惫?但是，中国家电业发展到今天并不容易，更经不起真正有实力的人才的流失，一个产业如此，一个企业也是如此。那么，我们如何以宽容的心态重新审视那些曾经的英雄，如何以睿智的胸怀广揽天下?如何胸怀无畏与坦荡，如何在做强做大、做专做精的道路上探索出中国民企的新天地?……这些都是业内每一位掌舵人必须思考的问题。
吴方亮也许是个个案，但企业在做大后是否仍能保持一种对人才创新使用的激情和敬畏，是否真正能像吴方亮一样做到“只要是想来双菱工作和发展的人才，任何条件都可以谈，只要有利于双菱发展的，任何建议都可以提”。这才是我们需要深刻思考的。