【摘要】：从为并购较早地储备人才，到并购期间有效地留人、用人，再到为并购后迅速膨胀的业务培养人才，在演绎跨国的“蛇吞象”并购大戏中，京东方成功了。
它曾经是解放初期苏联援建的150个项目之一;它经历过七年的严重亏损，不得不进行了股份制改造;它又通过发展合资公司，完成了对老国企的彻底改制。
然而，最让外界惊叹的，不仅是它在几年间脱胎换骨的成功，更为重要的，是它成功地采用了通过并购来发展自己的战略。
它就是京东方科技集团股份有限公司。
2003年，当时净资产不到20亿元人民币的京东方以3.8亿美元100%收购韩国现代显示技术株式会社(简称hydis)tft-lcd(薄膜晶体管液晶显示器件)，上演了一出典型的“蛇吞象”的并购大戏。
表面看来，京东方似乎在“大赌”。实际上，京东方早就开始为此做了充足的准备。
业界认为，留住人才和完成技术转移，是衡量京东方并购是否成功的第一个条件。
早期：找人和留人
京东方储备人才的战略，早在并购前几年就开始了。
1999年加入京东方集团的人力资源部部长赵启光，从上任的第一天，就开始运作tft-lcd人才的跟踪、引进工作。
当时国内从事液晶显示技术的专业人员并不多，因此寻找并吸纳这些专业人才并非易事。“我们竭尽全力寻找那些人才。他们有的在为别的企业服务，有的已经离开这个行业，我们都想办法让他们来到京东方。”赵启光说。
寻找这种稀缺人才，并不只是hr部门在做的事情，京东方集团董事长王东升给予了高度的重视。王东升一有时间就亲自接见高级人才，并且对hr部门在招聘高级人才的政策、程序和决策权上给予很大的支持——对待这些人才，hr部门可以直接向董事长汇报，以保证招聘人才的效率;在薪酬、福利等方面，hr部门有洽谈的权利，对特殊人才采取差异化管理等。
“只有有了这些保障我才能有效地去招聘特殊人才，否则我只能谏言，什么都做不了。如果什么事情都要审批一大圈，人才早走了。”赵启光说。在那几年中，京东方从各处招募了二、三十个tft-lcd的高级人才，而这些高级人才一直在京东方工作，成为京东方发展tft-lcd的种子人才。
一方面是着手储备人才，另一方面，京东方对被并购企业进行了长期的市场跟踪和分析。
经过对多家企业进行比较之后，京东方把目光锁定在了韩国现代。除了成形的生产技术和生产链，更为重要的是，被京东方收购时，韩国现代tft-lcd这支队伍拥有2000多项专利。京东方董事长兼ceo王东升说，“我们花钱收购的实际上就是这支团队，他们研发能力非常强，而且职业素养非常高。”
因此，能否留住韩国的技术、管理人员，能否在最短时间内完成知识转移，就成了衡量京东方并购成功的首要条件。
如何保证韩国员工的不流失呢?
任何公司发生并购时，都会有猎头或者竞争对手盯住被并购公司。而在韩国，发展tft产业的大企业有好几家，它们可能会是挖走并购中的韩国现代tft人才的潜在对手。
京东方当然把留住韩国员工当作第一要务。在前期与韩国现代的谈判过程中，京东方采取了“稳定”的人力资源战略：
首先，京东方做出了不裁员的承诺，并保证三年之内员工的现有工作职位不流失。“你原来干什么，现在还干什么。”
第二，挽留现代电子公司连同社长在内的全部职员，保持现有人员的稳定性。
第三，维持原来的各项规章制度，保证现有管理模式不变。
第四，最关键的一点是保持原有的薪酬水平。
“我们保证了人才没有流失，因为并购前后人才的流失实际上是并购中最大的风险。这样为并购的成功奠定了基础。”赵启光说。
中期：稳定和培养
2003年1月，京东方正式并购韩国现代集团tft-lcd业务。
收购完成后，京东方并没有改变hydis原有的组织结构，而是保持了整个员工队伍的稳定，原hydis社长(相当于董事长)、tft-lcd业内的知名经理人崔炳斗先生更被任命为京东方tft-lcd事业的执行副总裁，负责具体的生产运营。并且，京东方董事长王东升称赞崔炳斗是“优秀的职业经理人”，对于韩国高层的看重，无疑会加强韩国基层员工对于京东方的归属感。
为了更好地稳定住韩国员工，2003年9月，京东方组建了北京京东方第五代生产线。而韩国现代电子以技术入股的方式参与了组建事宜。京东方把战略重点都集中在tft产业上来，此举更是加强了韩国员工对京东方发展tft-lcd事业的信心。
稳定住韩国员工，同时让中国员工迅速成长，京东方坚持双管齐下。
2003年春节刚过，京东方即派出“先遣队”进入韩国现代tft-lcd工厂，首批共有26人。这些“先遣队员”部分在韩国现代工厂担任韩国管理层的副职，其他绝大部分中方技术人员都充实到生产第一线。针对这26人，boehydis制定了专门的培训计划，给每个人都指定了专门的“教练”。一个多月以后，他们就开始跟着韩国教练进行倒班工作，融入到韩国团队。
同时，为了让中国员工迅速成长，京东方在北京启动了模块生产线。这个项目虽然与第五代线大工程无法同日而语，却让这个团队得到了现实的锤炼。当时国内几乎没有tft方面的人才，项目过程中，京东方派出了大约40人到韩国学习，这些人回来之后就像“种子”一样，为随后的五代线建设培育出不下400人的技术队伍。而随后，首批去韩国培训的26位骨干人员回来了15人。
此间，双方建立了“互派共建制度”。随着五代线的开工建设，韩国派来了更多的管理人员和工程师。到2004年9月，已经有120多位韩国员工与boeot签署了4年服务协议。而京东方也先后派出近两百名人员赴韩国学习。到目前为止，在韩国工作的员工已经全部返回到京东方。
为了保持在并购后中韩双方的管理层能够保持顺畅的沟通，京东方决定，原来收购韩国现代电子的项目组成员，因为对韩国公司比较熟悉并且已经有过较好的沟通，所以这些成员在新公司成立后作为中方派出的管理人员，继续服务于boehydis.
后期：融合和统一
企业并购就像开一部新车，在开始运行的过程中，需要一个“磨合”的过程。企业并购以后，能否成功整合直接影响到并购的效果与成败。跨国并购的整合要比国内并购整合困难得多，很多企业最担心的就是并购后的整合问题。
而在整合中，企业文化的整合至关重要。
京东方面临的最大的整合问题，实际上是与韩国基层技术员工的磨合，而其中加强与韩国工会的沟通最为重要。韩国工会都是由基层员工直选组成，在员工中的影响力非常大。因此，京东方总部人员经常到韩国去和韩国工会进行更多的沟通和交流。
为了更好地融合中韩两个公司的文化，加强对京东方统一的向心力，京东方制定了统一的cis系统。“我们有一本小册子，有中、英、韩三种语言，每个员工人手一份，随时放在口袋里。”赵启光说。
在这本cis系统小册子的封面上，印有“我们是谁?”的字样。而翻开小册子，里面不仅对京东方的企业识别系统、员工的行为规范等做了明确的规定，而且有处在总部、事业群、下属公司等不同系统的员工的名片样式，以此来统一对内和对外的名片形象，加强中韩员工以及不同系统员工对企业的归属感。
在文化层面上有了这些沟通、融合后，京东方积极在操作层面进行整合。
在2005年，京东方制定了京东方的“基本法”——《京东方经营管理模式》。“基本法”规定了公司的治理结构、集团的总部功能、绩效管理、会议制度、基本法规等，以此达到总结发展、统一思想、规范行为、提高素养的目的。同样，该“基本法”也是有中、英、韩三种语言，每个员工人手一册。
同时，京东方给在京工作的韩国员工提供了不低于国内待遇的后勤保障，并在公司餐厅里尽可能提供适合韩国员工口味的饮食服务。而在北京亦庄的京东方tft-lcd第五代线生产基地里工作的韩国工程师发现，在这个物价水平远低于韩国的城市，已经有许多韩国人聚集的社区，周围有韩国的饭馆、美容院、洗衣店，甚至可以买到韩国的报纸，许多韩国工程师开始喜欢上北京的高度二锅头。
培养“定制”人才
业务迅速膨胀，拥有近三万名员工的京东方时刻没有放松培养人才这根弦。
tft是人才密集的产业，而国内此种人才的缺失，使得重压下的京东方启动了“百将千才”和“万才选用”计划。
由于目前国内高校和tft-lcd产业对口的专业并不多，所以京东方和全国范围内的十几所高校建立了人才培养基地，并和高校洽谈定制式培养人才的服务。
“我们需要培养人才，比如在几所大学里，鼓励本科生考硕士，而他读硕士时的学费、生活费都由京东方来出。他的基础课在学校上，而一旦到学习专业课的时候，他可以到京东方来。我们对课程设置提出一系列的要求，跟学校共同来培养这方面的人才。在今年，这方面还要更有力度地进行推进。”赵启光说。
在基础教育方面，近几年来，京东方基本上以每年将近500名本科以上毕业生的数目招聘。京东方还在清华大学、北京交通大学等开设了工程硕士班，让在职员工来学习，学习费用由京东方来出。
“为了发展tft产业，我们在人才培养上下了大功夫。”赵启光不无感慨。
可能更大的挑战还在后面。一个显而易见的趋势是，日本、韩国以及台湾地区的厂商早晚会到中国内地建设tft-lcd生产基地，而国内的tft-lcd业务人才都源自京东方和上广电，届时，人才的竞争会更加激烈。
京东方董事长王东升曾说过，“第五代线实际上是韩国工程师在建，中国工程师还处于学习阶段;我们希望京东方在国内的第二条线将由中、韩双方工程师共同兴建;而建设第三条生产线时，中国工程师就应该有独立兴建的能力了。”也许那时，京东方会向“成为显示领域的世界领先企业”这个目标迈进更大的一步。