有绩效，就有回报
【摘要】：在本土企业中，中国平安保险（集团）股份有限公司显得有些特别，在十几年的发展过程中，大量引进海外高层，并成功地为己所用；同时，它也非常关心内部员工的成长，英国特许会计师协会授予平安的"白金雇主"称号就是旁证之一。
外部和内部人才能够和平共处，共求发展，平安的副总经理兼首席人力资源执行官顾敏慎认为，这得益于平安公平的赏罚机制，"只要能创造价值，就能够有回报"。
实行明确的赏罚机制
你以前一直在外企工作，现在到一家本土的企业，从人力资源管理上看，有没有一些不同让你感觉特别深刻?
平安跟很多本土企业差别蛮大的。我在内地工作差不多十年了，前七年在联合利华，外企文化里讲求分层负责，不管你做哪一个工作，要为你的工作负责，老板说得不对，你可以捍卫自己的说法。公司要求每个人是独立的，又要求团队合作。另外，气氛民主，不讲求形式。一些国企太追求形式。
我在联合利华的最后三年在国内管一个50-50比例的合资公司。那里的文化非常传统，领导人讲的，下面的人一定去执行。他们其实很努力，很勤奋，但是很听话。本土企业的做法，一是集体决策，错了大家一起负责任;二是领导说了就做，不问对不对。
我到平安来起初有点怕，因为在合资公司呆过，有过管理理念和工作心态上的冲突。我到平安来蛮讶异的，因为平安15年来，一直勇于接受外面的人和外面的文化。1996年它就开始用麦肯锡做咨询。它从一个小小的产险的公司，跨到寿险，到处取经、求人，整个文化的包容性非常大。现在我们有五六十个海外员工，前五十个管理人员中，有三分之二来自外部。
这个公司里，只要你能创造价值，能够有绩效，就能够有回报。所以感觉很不一样。
管理反映了公司的文化，在人力资源管理上，平安鲜明的一点是赏罚和行为取向很清楚，
什么样的行为和绩效是在公司得到赞许的，什么样的是要被惩罚和淘汰的，很清楚。绩效好与不好之间的收益差别很大，同级别的人员收益差别可以在50%以上。
那什么样的行为在平安是最被赞赏的，什么样的会受到惩罚?
每个时期不一样。平安在过去的10年到12年里，从一个小小的产险公司渐渐做大，在这个过程中，谁能够把保费拿进来，谁能够替公司创造利润谁就是最棒的。
我们最近到了第二个阶段，一家公司的永续经营，不能只靠在市场上冲冲杀杀，要同时注重后台的整合，效率的提升，新的创意，比如产品的发展。那么奖励的对象就会不一样，以前更多的奖励放在前线人员身上，现在这部分不可少，同时大量提升后线人员薪资水准，考虑给后线人员奖金。
现在我们是齐头并进，在下一阶段，未来的5-10年，要把银行做大，可能会把奖励重点放在对新业务发展有贡献的人身上。
实际上，对人的激励和惩罚不是重点，最后的目的是要他根据公司的策略发挥他的功能，达到公司的目标。
有人觉得一个公司的人力资源政策要稳定，不能常常变。这个说法对，人力资源政策的中心精神要一致，但是方式要不断变，根据公司要求去变化。
平安最著名的三句话就是竞争、激励、淘汰。这代表了平安的管理哲学，因为它认为适度的良性竞争可以带动企业的进步。举个例子，公司给最高层15个主管做360度考评，这个成绩是公布给这15个人的，互相之间可以看到，老板自己的也放进去。这代表什么意思?让他看看自己哪方面不好，他会去调整。以此来促进良性的竞争。
激励很容易了解，激励才能让他的行为成形，继续维持下去。激励的方式我们也在变，如果永远给钱，公司是没有那么多钱的。现在的年轻人，除了钱之外，还看重更多的东西，包括给他升迁的机会、挑战的机会。
以前麦肯锡来的时候，让一些人过去做项目，一开始有人觉得是苦差事，后来会有人觉得怎么我不在项目组里面，是不是代表我没潜力?
对于淘汰，有几种人会被淘汰：业绩持续不好的，工作不努力的，品德不好的。另外还有一个独特的是，平安有固定淘汰比例，每年淘汰3%-5%。把末位淘汰变成一种机制，我们觉得这对其他95%的人来说是好的，是对工作好的员工的保护，公司也不会老化。
做人力资源管理，很重要的几点，一是一定要跟业务挂钩。很多人力资源管理管的是流程，不是管结果。第二要有弹性，有创意，不能死守着规定不能变。公司在变，业务在变，市场在变，人力资源为什么不能变?但是不能变得太多，该有的原则一定有，比如道德标准、团队合作、工作责任感，这是不能变的。第三，除了跟业务挂钩外，还要有远见。业务可能可以靠短期激励快速增长，但是人力资源不行。除了要短期满足业务需求之外，还要看公司长期的需求。
平安集团非常大，奖罚措施在执行上会不会有障碍?
这个分两部分，第一，企业一大，一定会存在不同想法。大多数的民意并不代表真理。一个企业向前冲时，不见得大多数人赞成，因为它带来的是更多的工作量，员工要花脑筋去想更多的东西，会有业绩的压力，每天做事情要快。这些变化一般的员工不喜爱，大家喜欢稳妥的工作。但是平安有个特色，只要认定对的，就向前冲。平安人也习惯了，接到命令就一直跟上去。
第二，在执行奖惩措施的过程中，在大企业里可能会发生变形。我们的做法是尽量把信息透明，尽量让全公司的人知道这个信息。我们透过IT的平台，现代的传播工具去做，各种沟通的网络很畅通。比如我们全国的薪酬统一在总部发放，在这个流程中，根本没办法做假。执行过程中，要不断去沟通，不断去解释。
最重要的是把这种机制灌输到每个人的脑袋里，大家从上到下讲一样的话，体现出一致性。
善于使用外来人才
外来人才比较多，会不会影响本土员工的积极性，以及怎么保证大家的融合?
平安能用这么多的外来人员，是有它的历史背景的。它10年前做寿险，因为不会做，所以它就引进一些外面的人来做，偏偏做出成绩，就增加了公司信心。
的确，这些人进来薪水很高，做事方法也不一样，会有冲突，但是慢慢地其他员工会服气，因为他们觉得这些人的确有贡献，感觉到跟着他走有信心，觉得会成长，会成功。
我们以前也有失误，找进来的人做得不好，就被淘汰掉了。现在不太会犯这个错误，
这几年找的人都不错。因为我们逐渐了解了在中国这样一个市场环境中，在平安这样一个企业文化中，什么样的人会合适。第一，我们自己会做的事情，绝对不找外面的人来做，一定是要用平安缺乏的人。第二，他一定要有实际的实践经验。我们引进的人，差不多都有20年的经验，有很强的专业知识和经验。第三，文化上的适应一定要很强。我们也用过老外，不太好用，思维方式和做事方法不同。我们用的大多是会讲中国话、在外企工作过的亚洲人，包括台湾、香港、新加坡、马来西亚，还有到美国念书回来的，都是华人。这些人比较适应中国的方式。
最重要的是，我们在找人时，是找有使命感的。他们在很多公司已经很成功，不缺钱，但他们有梦想，想创造中国成功的企业，有这样的使命感就会投入。还需要他有培养下属的能力。时间久了，一定是底下的人接班。
另外一个角度，这些人不会影响本土员工的升迁。平安的愿景，绝对不甘心成为一个中国的企业，而是希望像汇丰、花旗那样成为跨国的金融集团，从这个角度来讲，越早期让文化一致性高，有包容性，才能跨得出去。更何况，公司有一个清楚的机制，绝大多数表现好的人，晋升都很快。很多员工一两年就做到干部的职位。公司扩张速度太快，以前可能十年经验他才能做干部，现在他五年就得顶上去。平安给了员工很多机会。
保险业竞争激烈，人才流动也比较大，平安在留人上有什么好的做法?
我们尽各种力量，包括把重点人员的薪水提高，给奖励措施、期权计划，还有升迁的渠道。
平安有很多发展机会，公司会开展银行、基金等新业务，建立新的平台，公司的员工也会有更多的发展。
我们这边很多人不想走，因为在这里能学到东西，到别的地方就只是贡献。有些人走我们也没办法，这是市场竞争机制，有的新保险公司找总经理，把平安分公司的经理挖去，薪水翻倍。我不可能把所有人薪水翻倍。过去两年一直到未来两三年，这种情形还会发生，绝对不可能只用钱去留人。
平安更多的是不断补充新血液。公司给予适当的培养机制，可以看到，很多年轻人在30-40岁的阶段，就能够发挥很大的表现，创造力、行动力非常强。在平安工作10年以上的人是越来越多了，每年都有几百个。
最有效的培养来自直接领导
什么样的人是平安最想要的?
以前平安是想要最好的人。但是我们逐渐发现，最好的人要有，但是不能全部都是最好的人，因为这样不能让每个人发挥他最大的贡献。
保险业实际上是一个客户服务的行业，要的是扎扎实实态度很亲切的人，能把客户的要求做好，让客户满意。我们需要一批很优秀的、本科以上的人，并培养他们，他们是干部接班人的基础。但并不所有工作都需要这样的人。以前我们的想法是最好所有工作都让本科以上的人来做，其实是不对的。让他做三年同样的工作，比如写传票，他不会愿意，他还想继续发展，还不如让一个高中生来做，他可以做得很好，很快乐。我们现在强调的是把适当的人才放到适当的位置上。
通过哪些渠道找到想要的人?
校园招聘，通过猎头，都有。
其实平安蛮重视自己培养人才的，外聘的主要是有经验的海外员工和银行专业的人才，因为自己没有，产险寿险部分，大多数是内部成长起来的。平安所有的职位是贴在内部网上的，任何人觉得自己够条件，都可以去应征，只要能应征上，就可以去做。
平安也有一些计划，比如接班人计划，现在有潜力名单，潜力名单里的人会优先参加一些培训。
在平安，每个员工都会得到培养的机会吗?
对。关于人员的培养，有个观念一定要清楚，本质上，是因为公司需要这个技能，所以它培养员工去做。没有一个公司把所有员工都培养得很棒，而公司并不需要这些能力。公司能不能给你培训计划，要先看你对公司有没有价值和贡献。这是两面的。
当我们考虑到公司将来发展需要时，的确会有很多培训计划，但是每个人是不一样的。我们期望的不是说每个员工都能当CEO，也不可能。有的员工不能做CEO，但是做部门经理可以，怎么做到部门经理，那会有一些培训。对新提升的管理人员，我们有新官班，公司对新官会有什么要求，战略是什么，未来会怎么做，甚至怎么写报告，怎么看财务报表。对高层的话，就是培养战略思考，也派人到汇丰去学习三个月或半年。
给大多数员工提供的是技能培训，让他做好自身岗位的工作。但他也会有其他方面发展，因为他可能会轮岗。对20%的精英，我们花比较多的时间进行多方面的培养。比如有些人特别懂精算，鼓励他考北美精算师，考完之后给期权，给奖金。
另外，让员工接项目，接受更大的挑战，也是一种培养，比他坐在教室里上课更有效果。
一个公司有很多培训课，不见得是对的。我们最后发现，真正最好的培训，是来自直接主管的教导，就是直接在工作中教导员工怎么做，这里面包括很多，怎么样找出问题，怎么沟通，怎么让老板了解并同意你的想法等等，这些对员工的提升是最直接和最有效的。