【摘要】：不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是列有岗位职责说明等正式文件。但在微软公司（Microsoft Corp.）的一些亚洲办事处，经理们用作参考的却是一些彩色卡片。
这些绝非一般卡片。它们根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。因此，企业越成功，招聘工作也越关键。George Taninecz(乔治)在Industry Week(编者译：工业周刊)写道：“随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增，企业的成功往往带来对员工的大量需求。”
近十年来，微软公司的员工激增，无人可比。据《工业周刊》报导，这个位于华盛顿州Redmond(编者译：雷德蒙市)的公司截止1995年6月30日，在全球各地聘用了17,800人，是这十年增长率的三倍多。
随着这软件业巨头在亚洲不断壮大，招聘成了更艰巨的挑战，不仅因为当地熟练员工供不应求，更因那里的信息技术专业人员纷纷投靠他们认为有机会增强才干的公司。“他们平均在一个公司呆三、五年就跳槽，”Microsoft (Malaysia) Sdn. Bhd.(编者译：微软马来西亚有限公司)总经理Benedict Lee(李尼特)说道。
聘人哲学
为了保持不同凡响的增长率，微软必须不断积极聘用高素质员工。它的招聘举措有员工推荐、报纸及行业广告、贸易展和会议、校园招聘会、网上设置公司起始页、实习计划及猎头公司。
但微软之所以能独步业内，并不是因为有这些活动。更准确地说，靠的是蕴含在这些活动中的聘人哲学。它的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业。这就意味着要确保聘到长远来看适合企业的人才。
“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”Microsoft PTY Ltd. in Australia(编者译：澳洲微软有限公司)的人力资源发展经理Robyn Peters(罗碧)说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”
在产品周期通常只有六到十八个月的软件行业，岗位责任和职位变动频频。微软公司的招聘着眼于“才能”，目标是为了聘到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。
微软成立之初，就对招聘超常地重视。当时，公司赢利全靠两位编程元老Bill Gates(盖茨)和Paul Allen(艾伦)，因此所有新聘员工都必须配合好这两位创始人的奇才。尽管微软今年的目标是招2,600名员工，但对于编程人员，人力资源负责人Mike Murray(迈克)说道：“我们的做法还是象只有十个人的公司在聘用第十一个人一样。”
员工参与是聘到最合适的精英的关键。从副总裁一直到董事长盖茨等所有高级管理人员都要亲自参与，这样，就强调了招聘环节对公司成功的重要性。
微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，约有30%的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有 50%肯定都是很好的线索。
应聘者经过招聘人员的预试之后，还要通过公司其他员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能，如编码等。有时还会出点脑筋急转弯的问题，如“美国有多少个加油站?”不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。
新法出台
微软员工对于面试非常投入，希望有一种方式能客观描述公司的期望。管理开发部门的Nancy Rotchford(南希)说道：“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果，谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”
1994年，在澳洲微软有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使我们能够明确指出微软的战斗口号：我们需要工作勤奋、能用三十种才能完成工作的聪明人，”罗碧说。
但这次时机选得不太好。公司在引进这种以才能为本的招聘模式的同时，正在进行一套新的薪酬机制改革。将这二者相结合的做法，最初为员工所拒绝。后来，他们还是意识到了这种工具确实为面试提供了一种更好的框架，有助做出更好的招聘决策。
搜集到员工的反馈后，南希便在罗碧的协助下进一步完善它。她们给每项才能加注定义，对才能的层次和面试的问题加以更贴切的描述，增加参考书、指导手册和才能卡等辅助资料。1995年，这种招聘模式的第一版正式面世，并向微软在全球的办事处推广。
后继有术
这一工具不仅调整了微软的招聘工作，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也可以用于职业发展和接班规划。
李尼特介绍道，每位经理都会同下属一起找出员工现职要求的五至七种才能，并就今后的行动计划达成一致，这样员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样协手合作，帮他担负起微软马来西亚公司掌舵人的职责。
这种才能工具亦使微软公司得以“更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力，”罗碧说道。微软公司向来以聘用和提升技艺精湛的员工出名。不过，提升优秀的专业人员、鼓励他们继续留在专业领域工作的后果之一，就是经理没有足够的时间去管理好或学会管理好别人。拥有这种工具则可以帮助负有人事管理职责的经理做好管理工作。
但这种以才能为基础的工具之所以能对微软公司行之有效，关键在于它同微软的用人哲学相吻合。我们不妨来听一下Center for Effective Organizations(编者译：有效组织中心)的高级研究家Gerald E. Ledford, Jr.(小杰拉德)对“才能”的定义。他在Compensation and Benefits Review(编者译：薪酬福利评论)杂志上写道：“所谓才能，是指能够展现出来、并带来业绩的个人特质，包括知识、技能和行为。”
小杰拉德的定义中强调了三点要素，其中两点与微软公司的经验相一致：
才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。
才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
至于将薪酬同才能挂钩这一点，罗碧感到，毫无必要改变目前已与业绩挂钩的薪酬计划。她说：“毕竟，这种才能招聘模式带来的最终结果是业绩的提高。”
“除了才能模式外，还有其他招聘方式吗?”微软公司的顾问早就问过罗碧这个问题。这位人力资源部经理认为，现在转向另一模式未免操之过急。“现行方案尚需时间。尽管我们一直关注着先进的人力资源实践，但目前还没有完全探索出所有才能的潜力，”她答道。照目前情况来看，在相当一段时间内，微软的经理们还会继续使用那些才能彩色卡片。