【摘要】：来自电子商务方面的高附加值机会越来越多，但是开办电子商务企业却开销不菲。斥资百万"烧"制网站并梦想能转眼变成一颗摇钱树的日子已经过去。电子商务到底在哪些方面提高了经营业绩？如何在成本降低和创新、成长之间取得平衡？
世界上没有一家公司，甚至是最老牌的公司，可以准确地预测未来，一步到位地运行。可行的方案就是不断微调内部流程，将有限的资源和有巨大产出的机会匹配，以求得最佳表现，这也是首席财务官(CFO)除了合资、兼并和收购以外的最大发挥余地。有效的最优化方案包括下列三个阶段：评估、设计和实施。
评估阶段：第一周至第六周
这是企业实施最优化方案的分析阶段，可以揭示出企业成本结构中所隐含的一些真实因素：
发现问题在在设计最优化方案时，人们往往忽略了外部环境。这些外部因素正是衡量优化效果的重要尺度，可以检验变革的成果。在对市场、供货商、行业价值驱动力和自己的竞争性定位进行分析时，要考虑如下问题：
你当前的产品和服务是否符合市场需求并具前瞻性?
你所在的行业中哪家公司占据着统治地位?它又是如何经营才达到目前这一地位的?
你所在的行业财务结构怎样?是如何逐步演变的?
你所在行业中非产品增长的主要因素是什么--收购、开发新市场或是应用新技术?
现在是内部重组的合适时机吗?
下一步，关注企业内部，评估公司财务状况和业绩：
你是否按照战略计划行事，并达到了预期目的?
公司的内部价值驱动力是否得到了广泛的认可?
你是否已经超过了投资者、市场，还有董事会的期望呢?
变革机制是否已经建立，或者仅仅是权宜之计?
内、外部评估后，将结果同本行业的标准进行比较，然后对能够节约成本的环节、预期收益、成本和期限等提出具体建议。
设定基准在为了有效地监控最优化方案的实施，首席财务官必须收集详细的成本信息，包括预算开支、收入和员工人数。这些基准数据有助于追踪成本的发生点和过程。
设定基准后，你便可以考虑从哪里着手节省成本了。将公司现有运营业绩和同行业中最好的公司相比，假想目标环境，然后验证各种节省成本的设想是否切实可行。
在执行最优化方案时，要有项目责任人并让有一线工作经验的员工参与。越多地让员工参与方案执行，员工面对变革时的抵触心理就会越小。
评估机会在下一步是如何将公司资产合理配置：
一是分析有形资产的成本、收益和使用率。是否得到了充分的利用?是否因负荷不足或是超负荷运行而产生瓶颈?同时也要分析无形资产，如新产品开发、品牌、知识共享、研发资源和客户的终身价值等。它们都确实已经被充分利用了吗?
二是评估公司的技术结构和管理现状。检查平台系统的容量、稳定性与成本，考虑网络技术所带来的资源节约机会，包括BtoB模式如网上采购、BtoE模式如网上自助人力资源管理、和 Bto C模式如网上零售等。
三是评估公司结构和员工的生产力。剔除内部的多余层级和重叠功能，消除低效率。评定员工的技能、经验和潜力，有些工作可考虑外包。
四是仔细分析公司的产品和服务。评估其在价值链中的位置、利润率、消费者需求和生产效率等因素。这可以帮助你认识到公司的战略要求和实际业绩之间的差距。
设计阶段：第七至第十四周
发现低效率环节后，针对问题提出解决方法，接下来付诸行动：
改进措施在一是提高资产产出。可以考虑通过提高产能和改变工序提高产出;通过调整负债率和库存，优化资产结构;加强对无形资产的使用。
二是削减其它开支。广开购销渠道来降低成本;重新审核采购策略。
三是提高技术管理水平。合理利用网络手段，电子商务可以节约可观的内部开支和产生外部收入增长。要找出能利用技术大幅度地提升运营效率并节约开支的转变点。
四是正视劳动力成本。无选择性的裁员对于企业发展是贻害无穷的。反之，精心设计的员工优化方案会带来很多的回报。这些方案包括奖励出色的员工，鞭策后进和提高员工满意度等。
绘制蓝图在在这一步，公司内部核心管理层将各种变革的建议整合成一个完整的方案，有如下两部分：
一是绘制完整的发展蓝图。仔细研究改进建议，并且在组织内协调改进计划;制定时间表和项目资源分配计划;建立汇报和反馈机制，落实到任务实施过程中去。
二是制订详细的实施方案。关注可预测、可衡量的具体目标，以确保各个项目朝着正确的方向，确保指导方针清晰并广为接受。
实施阶段：第十五周以后
速度是十分重要的。快速地推进改革可以打消员工的抵触心理，立竿见影，从而激发信心。
分配收益在将实施变革的具体责任分配到合适的管理人员和员工身上;建立业绩优化记分卡，通过与早期基准数据的对比，可以清楚看出进步和瓶颈所在;鼓励员工承担项目责任，营造出荣辱与共的气氛。
持续改进在企业持续改进要靠员工的平时努力。为了鼓励员工不停地改善日常工作，可以采取下列四种办法：打造勇于承担责任和强化成本意识的企业文化;设立明确并能定期实现的战略目标;经理辅导下属;实施奖励优异的激励计划。
在实际工作中，最优化方案必须在全企业范围内持续推行。不断地分析目前的经营现状，同时关注行业标准和最佳实践，最终目的是长久的变革。如果没有全面的变革就想削减成本，充其量只能取得短期效果。