【摘要】：经过迅速膨胀，原有的"人事部"管理方式已经不再适合现有公司的需要，我们决心构建真正的"人力资源部"以发挥更大的管理作用。
从传统的"人事部"到现代企业的"人力资源部"，体现了公司对"人力资源"概念的战略变化。部门定位的改变是这一战略变化的切入点，也是人力资源部面临的首要变化：人力资源部承担的不再仅仅是事务性的工作，而更多的是和公司战略相关的高屋建瓴的工作。
在事务性工作阶段，人事部是公司的一个具体的政策执行部门，其为公司贡献的价值是：保证公司可以通过一定的管理制度顺利地进行生产活动。而现代企业概念中的人力资源部，其在公司中的定位更加偏向于公司高级管理层的战略伙伴，人力资源部的主管将更多地为公司高级管理层在组织优化、人力资源规划等战略性的人事决策方面提供专业建议，并通过设计各种人力资源政策，确保公司提升绩效，实现其核心竞争力，为客户提供优质的产品与服务，并且保证员工能够愉快而高效地工作。
值得注意的是，在现代企业的组织架构中，人力资源工作不仅仅是由人力资源部一个部门来完成的，各个部门的直接主管也在人力资源管理方面拥有自己的权利与职责。他们直接参与到各项人力资源政策中来，例如对各部门员工的绩效考评、沟通、资源分配、甚至于招聘工作等，都将逐步成为各部门直接主管的日常工作。另外，例如薪酬福利的具体发放等工作，也可以借助于相应的内部系统网络来完成。我们看到，现代企业的人力资源工作借助了越来越多的外部力量，第三方咨询机构、外包商、信息服务中心等也在帮助企业传统的人事部实现向战略性人力资源管理工作的转变。
要真正成为企业的"策略性伙伴"，人力资源部的工作着重在不断完善企业的组织架构，以保证公司业务运作处于最佳状态;完善公司的绩效激励制度，最大化地发挥公司员工的主动性与积极性;建立员工能力发展模型，以帮助员工规划其职业生涯;对公司整体人力资源状况进行规划，为公司的中长期战略规划做好人力方面的准备等。
人力资源部必须充分了解企业的整个商业情况，包括企业的使命、愿景、企业价值和商业目标;同时，人力资源部必须清楚怎样的人力资源管理方式可以给企业和员工带来最大的优势，并且集中精力将它贯彻执行。由此可见，现代企业中的人力资源管理将为企业带来一系列的变化，也将对相关工作人员的知识与技能，以及工作环境的技术支持提出更高的要求。
销售员的工资比中层管理还要高?
问题：销售人员的薪酬体系如何设定?如果销售人员的工资比公司中层管理即部门经理还高是否合理?(提问者：风中的天空)
解答：销售类职位一直是公司管理中最关注的群体之一，因为销售成绩的好坏将直接影响到公司整体业绩，让财务数字发生变化。如何赋予他们最有效的薪酬回报，起到良好的激励作用，始终是管理者十分关心的话题。
我们先来关注一下市场现状。据华信惠悦"2004年外商投资企业消费品行业薪酬调研"结果显示：如果将销售职位和其他职位的基本薪酬进行对比，一般在高级部门经理及以上层级，销售类的基本薪酬高于其他管理类职位;经理以下层级的职位，销售类职位的基本薪酬会随职级的降低逐步降低，如高级主管类销售职位略低10%左右，一般销售职位则低20-25%。
而如果将现金总收入进行对比，则在高级主管以上层级(含主管)，销售类现金总收入高于其他管理类职位;主管以下层级的职位，销售类职位的现金总收入略低于其他管理类职位。当然，这是通过薪酬对数回归的方式得出的整体薪酬趋势结果。这个结果基本表明：在外商投资企业的消费品行业市场中，只有在管理层级以上，销售人员薪酬会整体高于其他同层级职位。如果一般销售员的工资都会高于中层管理人员，那么这个薪酬构架就值得商榷了。
一般来讲，销售职位的薪酬结构可以区别于公司整体薪酬来进行设计。主要设计差异在薪酬结构组成和激励手段两个方面。
(1)一般管理职位的现金总收入构成中，变动收入比例要远低于同层级的销售类职位。而销售类岗位也需要针对工作性质差异区别对待。通常层级越高的职位，变动收入比例越高，而销售类职位中，技术要求越简单的职位其固定收入的比例也会越低。
(2)在激励方法上，一般管理类岗位多采用定期绩效考核，考核内容可能包括量化指标和定性考核等。而销售类岗位更多的则直接和其销售业绩挂钩。现在很多国内企业也在逐步考虑对销售类职位进行全方位评价，除了指标结果，还要看公司整体管理的配合与协调，其工作内容的构成，如销售提成、工作目标奖金和团体奖金等。
如何激励企业的中高层管理人员?
问题：在企业中对普通员工的激励方式都大同小异，但是对企业中高层的管理人员各企业有自己不同的方式。(提问者：独步苍茫)
解答：对高管人员的激励制度必须考虑短期效应及长期效应，并应以长期效应为主。目前，中国上市公司高管人员的薪酬激励可以采用基本工资、福利、现金奖金和股票奖金组合的形式。
基本工资 一般与高管的业绩无关，是属于基本保障，根据职位和工作年限确定，在一定时期内保持不变，应占高管全部薪酬的30%左右。
福利 包括养老金、住房补贴、医疗保健、带薪休假等，目的在于使高管无后顾之忧，与高管的家庭、年龄、身体状况有关，该部分薪酬可占高管全部薪酬的10%左右。
现金奖金 以货币的形式支付给高管的业绩奖励，与公司的经营业绩和个人贡献有关，属于短期激励政策，是评价和奖励高管过去一年的经营行为，该部分应占经营者全部薪酬的20%左右。现金奖金当年应只发放其中一部分，剩余部分存入"奖金池"，当第二年、第三年公司业绩维持或不断增长时，则再发放剩下的部分。若公司业绩下降或被发现存在财务造假等违规行为，则全部没收奖金池的奖金。
股票奖金 以可上市流通股作为对高管的奖励，属于长期激励政策。当高管的业绩达到要求时，按照高管应得奖金的部分，根据公司最近的股票市场价格，授予高管相当数量的普通股股票，但该股票只能分享红利，股票转让要在高管离任一段时间后才可进行。任期内如高管辞职，或发现有舞弊行为，股票就会被没收，同时没收红利所得。
企业要建立一套有效的高管激励制度，必须充分考虑和权衡七大要素：(1)业务开发或工作开展的难度-使与激励关联的目标保持在一个"有难度，但可以达到"的水平;(2)业务及工作的可控性-包括企业业务成长的可预测程度及企业内部管理的可控程度;(3)人力资源质量-保证企业有一个维持良好的人力资源结构;(4)业务潜能-对工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计;(5)短中长期目标平衡-综合性的短中长期激励计划，为优秀高管人员提供充分的利益和发展空间;(6)授权力度-确保责、权、利互相结合;(7)企业文化-企业传统政策以及企业文化的理念。
如何解决管理人员之间的不协调?
问题：近两年来由于业绩猛增，公司规模扩大，以前较单纯的管理方法不再灵验。我们引进了一些高层管理人员，但是他们之间出现了协调问题。我们发现当中有一位性格狭隘但能力突出的管理人员。是否应该把他留下呢，要采取怎样的措施?(提问者：晓茉)
解答：对于是否该留他下来，我们应该从以下几个步骤分析问题：
(1)看公司倡导的企业文化以及对人才能力的需求重点如何。如果公司的业务以及倡导的核心能力都需要管理者善于团队合作，而该管理人员恰恰由于性格问题无法和他人进行合作，而且又很难改变的话，那么就不应该留他下来;如果公司的业务特点和发展阶段决定该管理人员的技能对公司发展非常关键，那么就应该留他下来，但从长期来说，应该再从其他方面找方法适应他的特点或者改变他的问题。
(2)看领导者是否倡导包容性的企业文化。如果公司和领导者希望通过引进较好的管理人员改进公司的管理，倡导包容性的企业文化，该管理者虽然存在个性上的差异，但只要和公司的主体文化不相冲突，就可以留他下来。
(3)看该管理人员和其他管理者之间的协调问题是否影响公司内部平衡和大多数管理者的工作积极性。如果后果比较严重，则应该考虑将其调离原岗位或者让其离开。如果只是暂时性的矛盾且影响范围较小，而且矛盾的产生是由双方导致的，则不应该草率行事。
如果留他下来，也有两种处理办法，一是适应他的特点，让他从事一些和其他人合作较少而又能发挥特长的工作，适当减少他和其他人员之间的摩擦。但同时应该通过上级领导向该管理者传递信息：即公司不仅仅需要能力突出的管理者，更需要能够和他人进行合作的管理者。
二是改变他的问题。人力资源部门可以通过个别了解情况等方式，了解发生冲突的主要原因，例如：是否存在"排外"现象?或者由于彼此之间的沟通习惯不一致?或者为该管理人员分配的工作不适合?从主要原因入手，增进双方的理解，减少相互的矛盾。
这样的问题同时也为日后的招聘工作提供了借鉴，即企业在选择人才时，应该从企业需要的核心能力入手，才能减少不必要的协调和沟通成本。
民营企业的人力资源管理变革?
问题：面对以下问题，发展中民营企业的人力资源部应采取怎样的措施?(1)经营主管各自为政，部门间协调配合差;(2)人浮于事的现象严重，要解决问题须老板发话才行;(3)部门主管培养员工的意识淡薄，招聘时要求成熟人才，企业内部储备机制很弱;(4)企业内部规范管理的执行力弱，管理人员比员工难管;(5)企业员工归属感差，部门工作及个人发展无长远规划。(提问者：menlijian)
解答：民营企业往往处于快速发展阶段，企业规模小、历史短，在管理上还不够规范，所以出现这些问题是正常的。关键在于随着企业规模的逐步扩大，规范管理应提上日程，通过建立规范的管理制度、科学的人力资源体系从而支持企业的长期发展。
上述五个问题我们可以从三个方面来分析：一是公司的组织架构和流程，这是导致部门各自为政、要解决问题须老板发话的主要原因;二是公司的文化建立和团队合作，这也是管理人员难管，各自为政的主要原因;三是员工的培养和长期规划，这是大多数民营企业比较缺乏的。
上述第一、二和四个问题原因类似。第一个问题实际上也是第二个问题的原因，正是部门之间的协调差导致了"要解决问题须老板发话才行"。作为商业利益驱动力非常强大的民营企业，"人浮于事"的描述可能不够准确。
造成部门各自为政的原因可能有两方面，一是部门的职责、部门之间的工作流程没有理清，缺乏明确定义，导致部门争抢工作或相互推诿。另外还可能是民营企业网罗能人，部门负责人个性比较强，公司没有统一的文化来同化这些人员，导致在工作配合中不利。
要解决这一问题，企业应该逐步完善部门的职责，对工作流程等进行梳理，明确各个部门的权责利划分，逐步在公司中树立起流程大于权利的观念，企业应按照既定流程运转，而不应依靠某个人的权威才能运行下去。
网罗能人并非难事，但是善用这些能人绝非易事，用得不好出现问题一、问题二和四的现象实属正常。要解决这一问题，在选择人才时就应该考虑到其与公司文化的协调性。另外也应逐步总结、提炼、形成自己公司的文化。企业文化并不是几句空话，而是具体到对公司全体员工的行为要求。并且公司的中高层管理人员应该带头执行。当然组织一些诸如团队合作、管理者素养的培训也是有好处的。
人才培养是民营企业常常遇到的问题。这需要有长期规划，而民营企业成立的时间比较短，处于快速发展的阶段，总是希望有现成的成熟人才为其所用，这在成长期无可厚非。
但是随着企业进入成熟期，人才的储备和培养必须要重视。自己培养人才有几个优点。一是能够满足企业发展对人才的特殊需要，市场上毕竟难以保证能够招聘到合适的人才;二是自己培养的人才对企业的忠诚度高，流失率比较低;三是企业储备和培养人才会形成示范效应，让员工看到个人在企业的成长空间，感受到企业重视人才的氛围，提高员工的归属感。
总而言之，随着民营企业的发展，在组织梳理、文化建设和人才培养方面都应该提高重视度，以支持企业的长远发展。